Ein Podcast über die Zukunft – und über unsere erstaunliche Fähigkeit, sie zu verdrängen
Warum lädt ein Podcast für systemische Organisationsentwicklung einen Zukunftspsychologen ein? Weil Veränderung ohne Zukunftsbild nicht funktioniert. Wer Organisationen entwickelt, braucht nicht nur ein Verständnis von Problemen im Hier und Jetzt, sondern auch von den mentalen Modellen, mit denen Menschen ihre Zukünfte entwerfen – oder den Blick darauf vermeiden. Genau darum ging es in dieser Folge von „Antiintuitiv“: Holger Schlichting und Tobias van Bebber sprechen mit Prof. Dr. Thomas Druyen über Zukunftspsychologie, KI-getriebene Beschleunigung und die Frage, wie Organisationen lern- und handlungsfähig bleiben.
Druyen macht gleich zu Beginn klar: Es gibt nicht „die“ Zukunft. Für acht Milliarden Menschen existieren acht Milliarden Zukünfte. Zukunft ist immer perspektivisch, regional, generationell und sozial verschieden. Wer also über „die Zukunft der Organisation“ spricht, muss zuerst fragen: Welche Zukunft meint ihr eigentlich?
Dauer: 1:13 Std.
„Wir wissen es seit Jahrzehnten – und handeln trotzdem zu spät“
Ein zentrales Motiv im Gespräch ist die systematische “Verspätung” von Individuen, Organisationen und Gesellschaften. Druyen nennt den demografischen Wandel als Paradebeispiel: Seit 60–70 Jahren ist bekannt, wann die Babyboomer in Rente gehen, welche Arbeitskräfte fehlen werden und welche Branchen besonders betroffen sind. Trotzdem kommen politische und unternehmerische Antworten „witzig verspätet“.
Die Logik dahinter gilt nicht nur für Staaten, sondern auch für einzelne Menschen: Wir verändern uns meist erst, wenn wir gegen die Wand gefahren sind – nach der Diagnose, nach dem Konflikt, nach dem Marktbruch. Das ist menschlich, aber im Zeitalter technologischer Sprünge gefährlich. Denn während unsere Institutionen und Routinen auf Stabilität angelegt sind, wird Zukunft heute immer stärker durch Technologie produziert – schneller, unvorhersehbarer und für unser Gehirn schwerer einholbar.
KI als Zukunftstreiber und als psychologischer Belastungstest
Druyen zeichnet ein klares Bild: Die erfolgreichsten Zukunftsgestalter sind derzeit zu einem großen Teil KI- und Tech-Akteure. Nicht Politik, sondern Technologie schiebt die Welt in neue Realitäten. KI verkürzt Prozesse so radikal, dass Menschen sie neuronal kaum noch nachvollziehen können. Das erzeugt Abhängigkeit – und psychische Kosten.
Seit rund 20 Jahren beobachten Druyen und sein Institut einen massiven Anstieg psychischer Beeinträchtigungen. Gleichzeitig – und das ist der paradoxe Teil – werden die Auslöser oft „bagatellhafter“: Menschen kippen früher aus der Kurve, reagieren aggressiver, fühlen sich schneller überfordert. Das passt zur Erfahrung vieler Organisationen: Mehr Tempo, mehr Reize, mehr Unsicherheit – bei weniger innerer Stabilität.
Für Führung heißt das: Zukunftsarbeit ist nicht nur Strategie, sondern auch psychologische Entlastung. Wer Zukunft nicht besprechbar macht, erzeugt Angst, Abwehr und Lähmung.
Zukunftsnavigation: Wie man Zukünfte in Organisationen sichtbar macht
Was rät ein Zukunftspsychologe einem Unternehmen wie PRAXISFELD mit 14 Mitarbeitenden? Druyens Antwort ist überraschend konkret: Zuerst die Zukunftsvorstellungen der Mitarbeitenden erheben. Nicht per Standardfragebogen, sondern in echten Zukunftsinterviews (ca. 50 Minuten), die zehn Jahre nach vorn starten. Diese Methode nennt er „Zukunftsnavigation“.
Warum so weit vorn anfangen? Weil aktuelle Sorgen und Konflikte stark subjektiv geprägt sind. Druyen will stattdessen Imagination aktivieren: Menschen sollen maximal weit denken, nicht in Angst, sondern in Möglichkeitsräumen. Das Ergebnis sind Zukunftsradien und Narrative, die sichtbar machen:
- Wo Menschen sich in zehn Jahren sehen (beruflich und privat)
- Welche Kompetenzen sie ausbauen wollen
- Welche Rollen sie übernehmen möchten – oder verlassen
- Wie viel Souveränität im Umgang mit Unvorhersehbarkeit vorhanden ist
Ein harter Befund aus vielen Tausend Interviews: Rund 70 % leben nicht das Leben, das sie eigentlich leben wollen. Für Organisationen ist das eine hochrelevante Diagnose. Zukunftsarbeit wird damit zur Quelle von Bindung, Entwicklung – und realistischer Personalstrategie.
Kompetenz der Zukunft: Empathie statt Fachmonopol
Im Gespräch fällt ein Satz, der für Beratungen, Führungskräfte und HR-Abteilungen Gold wert ist: „Wir müssen nicht mehr Fachleute suchen, sondern Kommunikationsspezialist:innen.“
Druyen beobachtet in vielen Branchen, dass fachliche Routinen zunehmend von Maschinen übernommen werden. Was bleibt – und sogar wichtiger wird – sind zutiefst humane Fähigkeiten: Empathie, Beziehungsgestaltung, kommunikative Feinheit, Sinn- und Kontextarbeit. Genau dort liegt auch eine Zukunftschance für systemische Organisationsentwicklung.
KI kann Mikromimik messen, Tonlagen analysieren, Muster erkennen. Aber sie kann keine echte Beziehung tragen. Die Wertschöpfung der Zukunft entsteht im Zusammenspiel: Technologie übernimmt Rechen- und Musterarbeit, Menschen sichern Bedeutung, Perspektive und Vertrauen.
Von Resilienz zu Präsilienz: Zukunft präventiv gestalten
Ein Highlight der Folge ist Druyens Kritik am Resilienz-Boom. Resilienz bedeutet: Ein Problem ist da – und ich halte es aus. Das kann stabilisieren, aber auch lähmen. Denn Resilienz bleibt problemorientiert.
Druyen setzt stattdessen auf „Präsilienz“: eine präventive, imaginative, antizipatorische Denk- und Handlungshaltung. Präsiliente Menschen und Organisationen suchen nicht nur Lösungen für bestehende Probleme, sondern bauen neue Szenarien, bevor die Krise dominiert. Entscheidend ist dabei nicht perfektes Denken, sondern Umsetzung: Jede realisierte Handlung verändert Zukunft.
Für Führung heißt das: Präsilienz kultivieren =
- Möglichkeitsräume öffnen
- Imagination fördern
- kleine Experimente zulassen
- Entscheidungen erleichtern
- Lernen durch Tun priorisieren
Gesundheitswesen als Brennglas: Zukunft unter Hochdruck
Besonders plastisch wird es, als Druyen über das Gesundheitswesen spricht. Er beschreibt Pflege, Kliniken und Rettungsdienste als systemrelevante Felder, die gleichzeitig unter Wertschätzungsmangel, Regulierung und Überlastung leiden. KI-Potenziale werden oft positiv gesehen (z. B. automatische Dokumentation), scheitern aber an Bürokratie, Statuten und föderaler Zersplitterung.
Seine Beobachtung: Große Systeme verändern sich selten „im Kern“. Was funktioniert, sind Satelliten- oder Start-up-Strukturen, die neue Lösungen entwickeln und dann nach und nach das Gesamtsystem prägen. Dieses Bild lässt sich auf viele Branchen übertragen: Wer Zukunft will, braucht geschützte Experimentierräume, die nicht sofort von den alten Regeln neutralisiert werden.
Das stärkste Gegenmittel zur „Kettensäge“? Entscheidungskompetenz
Gegen Ende des Gesprächs taucht eine Metapher auf, die hängen bleibt: die Kettensäge. Sie steht für radikale Zerstörung als Antwort auf ein Gefühl von Gefesselt-sein. Druyen erklärt, warum solche Bilder psychologisch so stark wirken: Bedrohung triggert Menschen tiefer als das Schöne.
Was ist das bessere Gegenbild? Für ihn nicht Romantik, sondern etwas Nüchternes und Mächtiges: Entscheidung.
Zukunft entsteht, wenn Menschen sich entscheiden – trotz innerer Resilienz, trotz Unsicherheit. Entscheidungskompetenz ist damit eine Kernfähigkeit der Zukunftsorganisation.
Drei Take-aways für Führung und Organisationsentwicklung
1. Zukunft gibt es nur im Plural.
Wer Zukunft steuern will, muss zuerst die Zukünfte der Beteiligten sichtbar machen.
2. Präsilienz schlägt Resilienz.
Nicht aushalten, sondern antizipieren, imaginieren und handeln – in kleinen, realen Schritten.
3. Empathie wird zum Wettbewerbsvorteil.
Fachlichkeit wandert zu Maschinen, Beziehung und Bedeutung bleiben menschlich.
