Wenn der Gürtel enger wird: Wie Führung und Teams handlungsfähig bleiben
Im Podcast „Antiintuitiv“ sprechen Holger Schlichting und Sabine Kröhn über Führungs- und Teamarbeit unter Ressourcenknappheit.
Aus der eignen Beratungspraxis im Konzern
Auslöser für diesen Podcast ist eine Beratungssituation von Sabine Kröhn im Februar 2026 mit einem Management-Team, bei dem Zeit, Personal und Austausch spürbar knapper werden. Im Zentrum steht eine einfache, aber wirksame Unterscheidung: Organisationsdynamik versus Psychodynamik.
- Organisationsdynamik meint: Alles, was in die Kommunikation kommt und damit im System „sichtbar“ wird.
- Psychodynamik meint: Erleben in Personen – Gefühle, Bedürfnisse und körperliche Stressreaktionen.
Unter Druck werden diese Ebenen häufig vermischt – und genau das verschärft Konflikte und Missverständnisse.
Der Psychodynamik Raum geben, um mit den Sachthemen besser zurecht zu kommen
Sabine zeigt, wie man auch über die eigenen Sorgen sprechen kann, ohne sofort in private Bekenntnisse abzurutschen. So entsteht ein Gesprächsraum, in dem Dynamiken beobachtbar und bearbeitbar werden. Das bildet die Basis, um sich dann mit der Organisationsdynamik beschäftigen zu können. Das Team sammelt zunächst typische Organisationssignale: steigende Krankenquote, mehr Reibung, weniger Überblick. Wo Zeit fehlt, nehmen Trivialisierungen zu: schnelle Erklärungen statt genauer Beobachtung. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach Eindeutigkeit, obwohl die Lage objektiv komplexer wird. Ein weiteres Muster: Rückzug in vertraute Kleinteams, mehr Routinearbeit, weniger Experimentierlust.
Mit den Restriktionen umgehen lernen
Alle spüren: Nicht alles geht gleichzeitig beziehungsweise in der Qualität, die früher möglich war. Hier ist es wichtig, das Managementteam zusammen überlegen zulassen und ein Gegeneinander zu vermeiden. Es stellt sich aber auch die Frage: Was bedeutet das für mich persönlich? Einige entscheiden sich bewusst für Auszeiten und Reflexionsfenster im Kalender, um Dinge neu zu überdenken.
Was kann Führung bei Ressourcenknappheit tun?
Hier wird es praktisch: Wie spreche ich über Fehler, Risiken und Prioritäten? Das ist nämlich oft Voraussetzung, wenn der gewohnte Gang mit mehr reicht.
Wie stärke ich Mitarbeitende, mutiger zu entscheiden, wenn Information und Zeit fehlen? Und wie verändert sich die Arbeit im Leitungsteam, wenn man sich nicht mehr vollständig informieren kann und selbst keine vollständigen Informationen bekommt?
Eine zentrale Ressource wird sichtbar: Vertrauen – und die Fähigkeit, „genug“ Information zu akzeptieren.
Umgang mit Dilemmata und Paradoxien
Im Gespräch tauchen die Paradoxien von Knappheit auf: Sicherheit ausstrahlen und zugleich Unsicherheit zumuten. Sabine beschreibt: Führung kann weniger Sicherheit bieten – und muss das manchmal offen benennen.
Damit wird die Frage konkret: Was können wir realistisch versprechen – und in welchen Zeithorizonten?
Holger verbindet das mit Paradoxienarbeit: Widersprüche benennen, konkretisieren und durchspielen. Szenarioarbeit hilft: Was fällt weg, wenn Ressourcen sinken – welche Risiken entstehen – was lässt sich abfedern? So wird aus diffuser Angst oft eine handhabbare Sorge, manchmal sogar eine gestaltbare Möglichkeit.
Verliererkompetenz – ein interessanter Begriff für antiintuitiv Denkende
Ein weiterer Impuls ist die Idee der „Verliererkompetenz“ (nach Klaus Eidenschink).
Der Begriff bedeutet: unter Knappheit kann nicht jede Einheit gewinnen – jemand muss zurückstecken fürs Ganze. Das braucht Anerkennung: Wer Teilinteressen für das Gesamtinteresse opfert, sollte beobachtet und honoriert werden. Sonst entstehen stille Kränkungen, Zynismus oder vermehrter Rückzug.
Resümee
Für alle, die in Veränderung, Kostendruck oder Umstrukturierungen führen, liefert das Gespräch viele anschlussfähige Formulierungen. Die Episode liefert ein klares Take-away für Führungskräfte und Berater:innen: Knappheit lässt sich nicht wegmoderieren – aber Dynamiken lassen sich unterscheiden und besprechbar machen.
Wer Organisations- und Psychodynamik trennt, gewinnt Orientierung, Sprache und konkrete nächste Schritte. Am Ende bleibt die Einladung, Paradoxien nicht zu glätten, sondern gemeinsam zu bearbeiten und produktiv zu streiten.
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