Podcastfolge #39: Dynamic Shared Ownership bei Bayer: Ein mutiges Experiment mit Wirkung

Podcastfolge „Antiintuitiv" mit Marcus Paul Grün, Bayer

Es gibt Change-Projekte, die verändern eine Abteilung. Es gibt welche, die verändern ein Unternehmen. Und es gibt – sehr selten – Projekte, die ein ganzes Organisationsmodell neu erfinden, für einen Konzern mit rund 100.000 Beschäftigten, in allen Ländern, Divisionen und Funktionen gleichzeitig. Genau das hat Bayer mit „Dynamic Shared Ownership" (DSO) getan.

In der aktuellen Folge unseres Podcasts spreche ich mit Marcus Paul Grün, der bei Bayer ein rund 300-köpfiges Team im Bereich Pflanzenschutz-Verfahrenstechnik und Innovation verantwortet. Wir kennen uns aus einem gemeinsamen zweijährigen Projekt zur organisationalen Resilienz von Lieferketten, das PRAXISFELD aus Change-Management Perspektive und in “strategic compagnionship” Funktion begleitet hat. Parallel dazu lief bei Bayer der größte Umbau eines Organisationsdesigns an, den es in dieser Form und Größenordnung weltweit noch nicht gegeben hat.

Dauer: 44 Min.

Was ist DSO überhaupt?

Bayer beschreibt DSO inzwischen als das Betriebsmodell des gesamten Konzerns, mit dem die Arbeit rund um Mission, Kunden und Ergebnisse organisiert wird. Der Kerngedanke, wie Marcus ihn schildert: Weg von einer stark hierarchischen Logik, in der der Ort des Problems, der Ort der Lösungsfindung und der Ort der Entscheidung weit voneinander getrennt sind – hin zu einer Struktur, in der Entscheidungen möglichst nah an denjenigen getroffen werden, die sich tatsächlich mit der Problemlösung befassen.

Konkret beruht DSO auf fünf Kernprinzipien und einem neuen Führungsverständnis: Führungskräfte sollen nicht mehr kontrollieren, sondern als Visionäre, Architekten, Katalysatoren und Coaches (VACC) wirken. Rund 95 Prozent aller Entscheidungen sollen von denen getroffen werden, die die Arbeit auch tatsächlich machen. Teams arbeiten in 90-Tage-Zyklen, an deren Ende sie ihre Leistung reflektieren – Peer-Feedback ersetzt zunehmend die klassische Beurteilung durch eine einzelne Führungskraft. Und ja: Führungsebenen fallen weg, nicht primär, um Stellen abzubauen, sondern um die mit jeder Ebene verbundenen Abstimmungs- und Entscheidungsschleifen aus dem System zu nehmen.

Das ist kein kosmetischer Eingriff. Bayer selbst beziffert, dass zwischen dem Vorstand und den Mitarbeitenden im direkten Kundenkontakt früher bis zu zwölf Hierarchieebenen lagen – mit entsprechendem Abstimmungsaufwand und Reibungsverlust. Die Einführung war 2024 verbunden mit einem erheblichen, gemäß DSO-Prinzipien dezentral organisierten Stellenabbau, den Vorstand und Arbeitnehmervertretung in einer gemeinsamen Erklärung flankiert haben.

Warum das so besonders ist – und warum Bayer einen anderen Weg geht als andere

Vergleichbare Beispiele in dieser Größenordnung gibt es kaum. Der chinesische Haushaltsgerätehersteller Haier hat sein Unternehmen in viele kleine, eigenständige Firmen aufgeteilt. Die ING Bank hat einen ähnlichen Kulturwandel vollzogen, allerdings in deutlich kleinerem Maßstab. Bayer bleibt dagegen ein integrierter Konzern.

Das ist kein Zufall, sondern folgt der Logik des Geschäfts: Wie Marcus im Gespräch beschreibt, benötigen viele Innovationen bei Bayer – von der ersten Idee bis zum marktreifen Produkt – so lange Entwicklungszeiten und so umfassende, verteilte Kompetenzen, dass eine Zergliederung in viele kleine, unabhängige Einheiten die Ergebnisfähigkeit des gesamten Unternehmens gefährden würde. Aus systemischer Sicht ist genau das der entscheidende Punkt: Ein Organisationsdesign, das anderswo funktioniert, lässt sich nicht unreflektiert übertragen. Es muss zum Kontext passen – zur Investitionslogik, zu den Zeithorizonten, zur Komplexität der eigenen Wertschöpfung. Das ist einer der Gründe, warum wir als systemische Organisationsberatung immer zuerst fragen: In welchem Kontext soll ein Modell wirken – bevor wir fragen, wie es woanders gewirkt hat.

PRAXISFELD an der Seite der Transformation

Während wir mit Bayer parallel an der Resilienz der Lieferketten gearbeitet haben, lief DSO auf dem Hauptstrang der Veränderung. Aus dieser Nähe heraus haben wir – PRAXISFELD – Teams, Abteilungen und Projekte, die von der DSO-Einführung betroffen und an ihrer Umsetzung beteiligt waren, aktiv begleitet: mit Moderation, Strukturierung und Beratung von Mensch und Organisation gleichermaßen. Genau das ist unser Kernversprechen als systemische Organisationsberatung: Wir beraten nicht nur die Führungsebene, die eine Transformation beschließt, sondern begleiten auch die operativen Einheiten, die sie tagtäglich mit Leben füllen müssen.

Was sich in der Praxis zeigt

Besonders aufschlussreich fand ich Marcus' Beispiel aus der Produktion: An einem Standort war die Anlagenauslastung wegen schwacher Marktnachfrage nicht ausgeschöpft, während parallel ein Anlagenumbau zusätzliche Arbeitskraft benötigte. Früher hätte das vermutlich einen langwierigen Abstimmungsprozess zwischen Führungskräften ausgelöst. Diesmal übernahmen Mitarbeitende selbst die Initiative, sich neuen Aufgaben – etwa der Arbeitssicherheit auf der Umbau-Baustelle – zuzuwenden. Kein spektakulärer Fall, wie Marcus selbst sagt, aber ein sehr konkreter: Er zeigt, wie aus Entscheidungsnähe echte Eigentümerschaft entsteht, und dass dabei ein finanzieller Effekt entsteht, weil keine externe Arbeitskraft zugekauft werden musste.

Auch im Vertrieb hat sich die Logik verändert: Teams, die früher an einem vorgegebenen Sales-Plan gemessen wurden, orientieren sich heute direkt an der bestmöglichen Passung zu den Kundenbedürfnissen. Gleichzeitig macht Marcus deutlich, wo die Grenze verläuft: Eine mehrjährige, mehrere Millionen Euro schwere Investitionsentscheidung kann nicht allein aus der kundennahen Interaktion eines einzelnen Teams heraus getroffen werden – dafür braucht es Kontext, Netzwerk und ein Wissen um die eigenen Entscheidungsgrenzen.

Die Kehrseite: Wo Selbstorganisation an ihre Grenzen kommt

Ein Punkt, den wir aus systemischer Beratungspraxis immer wieder betonen, bestätigt sich auch bei Bayer: Ein hoher Grad an Selbstorganisation braucht umso klarere und stärkere Führungsleitplanken – das eine funktioniert nicht ohne das andere. Entscheidungsbefugnis, die an einer Stelle hinzukommt, wird an anderer Stelle jemandem “weggenommen”. Wer Verantwortung nach unten verschiebt, muss auch tatsächlich Kompetenz, Information, Ressourcen und Entscheidungsspielraum mitgeben – sonst entsteht nur „mehr Verantwortung(serwartung) ohne mehr Macht".

Marcus beschreibt das im Gespräch sehr offen: Nicht alle Mitarbeitenden erleben die neue Freiheit als Befreiung. Manche fühlen sich in ihren Gestaltungsmöglichkeiten eingeschränkt, weil sie viel weniger frei alleine entscheiden können.

DSO ist, wie jedes Organisationsmodell, kein System, das zu jeder Persönlichkeit und jeder Wertvorstellung gleich gut passt – es zieht bestimmte Haltungen an und stößt andere ab. Auch für Führungskräfte selbst verändert sich die Rolle spürbar: Man weiß weniger im Detail, was in der eigenen Organisation passiert, trägt aber weiterhin die Letztverantwortung. Fragen zu stellen, wird zu einer Führungskompetenz für sich. Häufiger entstehen laut Marcus jetzt Fragen aus inhaltlichem Interesse statt aus Kontrolle, da letzteres bei Teams, die Ownership entwickelt haben, inzwischen eine untergeordnete Rolle spielt. Aber es bleibt natürlich im Bewusstsein, dass jede Frage in einem weiterhin hierarchischen Raum immer auch ein Signal ist.

Denn hierarchische Führung ist natürlich nicht abgeschafft. Was sich klar verändert hat, sind Führungsspannen von teilweise 60 und mehr Mitarbeitern. Damit wird natürlich nur noch das allerwichtigste gewährleistet. Und gleichzeitig werden viele Funktionen von Führung in die Teams verlagert. Das ist weiterhin ein Lernprozess. Denn, das war von Anfang an klar: ein agiles Organisationsdesign ist “Unperfekt per Design”. Man kann viele Dinge nicht vorausplanen, sondern muss ausreichend Lernmöglichkeiten einbauen, um entsprechend korrigieren zu können. Das gilt seit neuestem vor allem für die Arbeit mit KI. Als das heutige Organisationsmodell entwickelt wurde, war von der Nutzung von KI durch potentiell jeden Mitarbeitenden nicht die Rede. Jetzt entstehen daraus neue Chancen, aber auch neue Herausforderungen.

Neue Fragen durch Künstliche Intelligenz

Ein Aspekt, der im Gespräch besonders in die Zukunft weist: DSO gibt Mitarbeitenden Freiheitsgrade, ihre Wirksamkeit selbst zu gestalten – und genau diese Freiheitsgrade kombinieren manche Mitarbeitende zunehmend mit den Möglichkeiten künstlicher Intelligenz. Die Folge ist eine überproportionale, teils sprunghafte Erhöhung individueller Produktivität, die sich nicht mehr allein durch Fleiß, Erfahrung oder Ausbildung erklären lässt. Für Führungskräfte entsteht daraus eine neue, noch unbeantwortete Frage: Wie bewertet und vergütet man Leistung, wenn sich die Spannbreite von Wirksamkeit innerhalb eines Teams plötzlich massiv vergrößert? Eine Frage, die DSO nicht erzeugt hat – aber die DSO durch seine Logik der individuellen Selbstwirksamkeit sichtbar und dringlich macht.

Unsere Einordnung

Aus systemischer Perspektive ist an DSO vor allem eines interessant: Bayer hat sich für einen Weg entschieden, der nicht am Reißbrett fertig gedacht wurde, sondern sich im Handeln selbst weiterentwickelt hat. Das entspricht einem zirkulären Verständnis von Organisationsentwicklung: Man verändert Strukturen, beobachtet die Wirkung, lernt daraus und verändert erneut. Genau diese eingebaute Lernfähigkeit – nicht die perfekte Ausgestaltung am Tag eins – ist aus unserer Sicht der eigentliche Erfolg der Initiative. Sie erklärt auch, warum DSO nach eigener Aussage von Bayer den typischen Lebenszyklus einer Konzern-Initiative hinter sich gelassen hat und zur „neuen Normalität" geworden ist.

Gleichzeitig gilt: Kein Organisationsmodell löst automatisch alle strategischen Herausforderungen eines Unternehmens. DSO verändert, wie Entscheidungen getroffen werden – nicht, ob die zugrunde liegenden Marktbedingungen einfacher werden. Diese Unterscheidung zwischen Strukturwandel und Marktrealität ist wichtig, um DSO weder zu über- noch zu unterschätzen.

Fazit

DSO ist ein außergewöhnlich mutiger Schritt: die Entscheidung, ein Organisationsdesign im laufenden Betrieb eines 100.000-köpfigen Konzerns grundlegend neu zu erfinden, ohne am Anfang die vollständige Lösung zu kennen. Die Erfahrungen, die Marcus aus seinem eigenen Bereich schildert – mehr Eigentümerschaft, mehr Effektivität, mehr Wirksamkeit gerade auch introvertierter Kolleginnen und Kollegen – zeigen, dass dieser Weg trägt. Die offen benannten Reibungspunkte – ungleiche Aufnahmebereitschaft, die Notwendigkeit echter Ressourcenverschiebung, die veränderte Rolle von Führung – zeigen, dass er nicht reibungsfrei ist. Beides gehört zu einem ehrlichen Bild dazu.

Wir freuen uns, dass wir Teile dieser Reise begleiten durften und weiterhin an der Seite von Führungskräften und Teams stehen, die vor ähnlichen Fragen stehen.

Weiterdenken: Marcus ist auch bei unserer Zukunftstagung am 18. September dabei – dort vertiefen wir das Spannungsfeld zwischen Hierarchie und Selbstorganisation mit weiteren Praktikerinnen und Praktikern aus Konzern- und Mittelstandskontexten.

Hinweis zur Einordnung: Dieser Beitrag beruht auf dem öffentlich geführten Podcast-Gespräch sowie auf öffentlich zugänglichen Aussagen von Bayer-Verantwortlichen. Interne, nicht für die Veröffentlichung vorgesehene Einschätzungen aus unserer Beratungsarbeit sind – der Vertraulichkeit unserer Kundenbeziehungen entsprechend – bewusst nicht Teil dieses Artikels.