Sparkassen gelten gemeinhin als konservativ, verlässlich, bürokratisch gründlich. Die Sparkasse Remscheid hat sich trotzdem – oder gerade deshalb – seit 2019 auf einen der konsequentesten Transformationswege der Branche gemacht: weg von starrer Hierarchie, hin zu geteilter Führung, Selbstorganisation und echter Kundenzentrierung. In dieser Folge spricht Holger Schlichting mit den Vorständen Michael Wellershaus und Peter Hardebeck darüber, was in vier Jahren Transformation wirklich funktioniert hat, wo es hakte – und was sie heute anders machen würden.
Ein Disclaimer vorweg: PRAXISFELD hat einen Teil dieser Reise mitgestaltet, insbesondere bei der Einführung von OKR als Zielsystem. Umso spannender ist der Blick zurück – nicht auf die Hochglanzversion, sondern auf das, was so eine Transformation im Alltag wirklich bedeutet.
Dauer: 44 Min.
Der Auslöser: Kundenzentrierung statt Kundenorientierung
Der Ausgangspunkt war keine Modeerscheinung, sondern eine klare Überzeugung: Kundinnen und Kunden von heute reagieren anders, sind ungeduldiger, informierter, komplexer in ihren Erwartungen. „Wir sind der festen Überzeugung, dass wir das anders machen müssen“, sagt Michael Wellershaus – und genau diese veränderte Zielrichtung wurde zur neuen Entscheidungsprämisse für die gesamte Organisation. Wer weiß, was der Kunde braucht, soll auch entscheiden dürfen. Nicht, weil es demokratischer klingt, sondern weil es bessere Entscheidungen erzeugt.
Loslassen mit System: zwei Drittel weniger Beschlüsse
Aus dieser Haltung folgte massives Entrümpeln: Vorstandsbeschlüsse, die oft ein Bottleneck waren, wurden um mehr als zwei Drittel reduziert, Prozesse verschlankt, ein seitenlanges Leitbild auf drei Wörter eingedampft. Aber Loslassen beginnt oben. „Du musst das in der Geschäftsleitung auch unbedingt wollen“, betont Wellershaus – sonst lässt sich ein solcher Prozess einer Organisation nicht verordnen.
Vertrauen entsteht durch Erleben, nicht durch Ansage
Besonders anschaulich: Der Vorstandsbereich, früher separat verschlossen, wurde für alle geöffnet – und tatsächlich kamen Mitarbeitende vorbei, „um zu gucken, ob das wirklich funktioniert“. Genau dieses Testen gehört dazu, wenn aus einer Lernkultur mehr wird als eine Worthülse. Peter Hardebeck bringt es auf den Punkt: Nicht Fehlerkultur, sondern Lernkultur – und das muss man am eigenen Leib erfahren, um es zu glauben.
Geteilte Führung statt eierlegender Wollmilchsau
Eines der stärksten Beispiele der Folge: In den Vertriebsbereichen führt heute kein Einzelner mehr allein, sondern ein Trio – ein strategischer Lead, ein Functional Lead für Prozesse und Aufsichtsrecht, und ein People Lead, der ausschließlich für Menschen und Teamentwicklung zuständig ist – und disziplinarisch sogar den größten Einfluss hat. „Die eierlegende Wollmilchsau gibt es nicht“, so Hardebeck. Bis diese Konstellation rund lief, hat es rund ein Jahr gedauert – inklusive wöchentlicher Abstimmungsrunden und der bewussten Entscheidung, alte Vertrauensbeziehungen nicht abrupt zu kappen, sondern behutsam neu zu sortieren.
Reflexion als Chefsache
Was diese Transformation von vielen anderen unterscheidet: Der Vorstand nimmt selbst an Retrospektiven teil – regelmäßig, terminiert, nicht verschiebbar. Wer den Wandel treiben will, muss ihn auch selbst befragen lassen. Genau das macht den Unterschied zwischen Schauseitenkommunikation und echter Bereitschaft, das eigene Handeln zum Thema zu machen.
Andere Menschen, andere Mindsets
Auch beim Recruiting hat sich einiges verschoben: Probearbeiten statt reinem Lebenslauf-Check, Moving Motivators statt Standardfragebogen. Gefragt sind heute vor allem Mut, Veränderungsbereitschaft und die Lust, sich einzubringen – ohne dass Zuverlässigkeit und Sorgfalt an Bedeutung verlieren. Der schönste Beleg: Mitarbeitende, die nach Jahrzehnten im Haus sagen, sie wollten jetzt gar nicht mehr vor der Rente gehen, weil sie zum ersten Mal wirklich mitgestalten können.
Und die Kehrseite?
Ehrlich bleibt die Folge auch bei den Schattenseiten: Der Transformationsprozess kostet Zeit und Kraft, die Mitarbeitenden zusätzlich zum vollen Schreibtisch aufbringen müssen. Kommunikation bleibt eine Dauerbaustelle – „zehnmal gesagt ist keinmal gesagt“. Und ja, es gibt weiterhin Bereiche, für die Agilität schlicht nicht die passende Antwort ist. Auch das gehört zu einer reifen Transformation: nicht alles über einen Kamm scheren.
Fazit
Vier Jahre nach dem offiziellen Start – und eigentlich schon sechs Jahre nach den ersten Schritten – zeigt die Sparkasse Remscheid, wie aus einer klaren strategischen Notwendigkeit ein konsequentes, mehrstufiges Transformationsdesign wird: veränderte Zielrichtung, entschlackte Prozesse, neue Kommunikationswege, geteilte Führung, ein anderes Personalprofil – und eine Kultur, die das alles trägt. Und vor allem: eine Organisation, die sich selbst als „nie fertig“ versteht.