Oder auch – “Man kann nur bearbeiten, was man auch sehen kann”
Sie analysieren den Markt, rechnen Business Cases sauber durch, geben klare Anweisungen und trotzdem passiert etwas anderes. Neue Wettbewerber tauchen „aus dem Nichts“ auf. Projekte laufen nicht in Time und Budget. Mitarbeitende setzen Entscheidungen anders um als geplant. Das fühlt sich an wie Widerstand oder Unvernunft. Häufig ist es etwas Banaleres und zugleich Gefährlicheres: Ihr Blick ist zwangsläufig selektiv. Und genau darin steckt ein systemischer Hebel für bessere Führung.
Sabine Kröhn bringt diese Situation in ihrem Buch “42 systemische Hacks – Unerwartete Lösungen für Führung und Organisationsberatung” auf eine Grundformel, die viele Führungskräfte unterschätzen: Jede Beobachtung erzeugt Nicht-Beobachtung. Wer das ernst nimmt, führt anders.
Die Beobachtungsparadoxie: Jede Entscheidung basiert auf einem blinden Fleck
Die Beobachtungsparadoxie beschreibt den Alltag von Organisationen: Sobald Sie ein Suchschema wählen (z. B. „Wer sind unsere Wettbewerber?“, „Was ist Qualität?“, „Was ist ein gutes Produkt?“), schließen Sie automatisch andere Deutungen aus. Das passiert aus Notwendigkeit. Ohne Selektion keine Handlungsfähigkeit.
Der Kern:
Jede Beobachtung, die ich tätige, die führt auch zu etwas nicht Beobachtetem. Ich selektiere eine Beobachtung und automatisch sehe ich damit was anderes nicht.
Warum das für Führung so wichtig ist: Entscheidungen wirken in Organisationen nicht im luftleeren Raum. Sie wirken innerhalb von Deutungsmustern. Wenn diese Muster veraltet sind, treffen Sie rationale Entscheidungen auf Basis falscher Annahmen.
Der Nokia-Effekt: Wenn das Suchschema den Markt falsch beschreibt
Der „Nokia-Effekt“ ist eine eingängige Metapher für Beobachtungsblindheit: Man sucht nach dem, was man bereits kennt, und erklärt das Neue für irrelevant, weil es nicht ins Raster passt.
Welches Suchschema habe ich, wenn der Markt fast nur aus robusten, bezahlbaren Handys besteht? Und auf einmal kommt einer mit dem Taschen-Computer, der unglaublich teuer ist und einen Touchscreen hat. Dann ist das nicht in meinem Suchschema und wird als irrelevant abgetan.
Das ist kein historischer Exkurs. Es ist eine Warnung: In vielen Branchen entstehen Wettbewerber heute genau so, aus angrenzenden Kategorien, neuen Wertschöpfungslogiken, Plattformen, KI-gestützten Services. Wer weiterhin nur „klassische“ Anbieter beobachtet, sieht die Gefahr zu spät.
Praktische Konsequenz für Führungskräfte und Berater:innen:
- Fragen Sie nicht nur „Wer sind unsere Wettbewerber?“, sondern „Wer löst das Problem unserer Kunden noch, auch wenn er sich nicht so nennt?“
- Prüfen Sie regelmäßig, welche Kategorien in Ihren Reports fehlen (z. B. Startups, Open-Source-Alternativen, interne Schatten-IT, neue Preismodelle).
Weitergedacht: Die Beobachtungsparadoxie betrifft nicht nur den Markt. Sie betrifft auch Kultur, Leistung, Loyalität, „Widerstand“ und jede Change-Kommunikation.
Warum rationalistische Führung an Komplexität scheitert (und was Systemtheorie besser erklärt)
Viele Organisationen sind geprägt von einem rationalistischen Organisationsverständnis: Zweck festlegen, Ziele herunterbrechen, Maßnahmen planen, umsetzen. Das ist teilweise nützlich. Es wird nur gefährlich, wenn es so tut, als ließe sich Organisation wie eine Maschine steuern.
Wir sind in unserer westlichen Kultur sehr stark geprägt von einem rationalistischen Verständnis von Organisationen.
Der Haken: Dieses Verständnis lässt zentrale Phänomene unbeobachtet. Zum Beispiel, warum Menschen trotz klarer Ansage anders handeln oder warum Pläne nicht aufgehen.
Hier ist der Umstieg, der für Führung wirklich zählt: Niklas Luhmanns systemtheoretische Perspektive betrachtet Organisationen nicht als Gebäude, Organigramme oder „Teams“, sondern als fortlaufende Kette von Entscheidungen. Organisationen bestehen aus Entscheidungen und die Frage ist, wie kommt eine Organisation von Entscheidung zu Entscheidung?
Warum das entlastend und zugleich anspruchsvoll ist: Wenn Organisationen aus Entscheidungen bestehen, dann ist Führung vor allem Arbeit an Entscheidungsfähigkeit, Entscheidungsanschluss und Entsch eidungsprämissen. Nicht Arbeit an „Mindsets“.
Kosten-Nutzen reicht nicht, wenn Nutzen konstruiert wird
Selbst dort, wo Entscheidungen „rational“ wirken, entstehen Konflikte, weil Nutzen nicht objektiv ist. Er wird von unterschiedlichen Stakeholdern unterschiedlich definiert.
„Den Nutzen kann man natürlich viel weniger klar definieren, weil es ja nicht nur ein System oder eine Stakeholdergruppe, die einen Nutzen hat, sondern verschiedene.“ (Sabine Kröhn, Autorin)
Das erklärt viele typische Führungssituationen:
- Ein Bereich feiert Effizienz, ein anderer verliert Flexibilität.
- Die Zentrale optimiert Kennzahlen, die Fläche verliert Kundenbindung.
- IT sieht Sicherheit, Sales sieht Umsatzbremse.
Wer hier nur „mehr Fakten“ fordert, verstärkt oft den Konflikt. Wer dagegen das Konstruktionsproblem sichtbar macht, kann bessere Entscheidungsprozesse gestalten.
Operative Geschlossenheit: Sie können nicht „durchregieren“, aber Sie können beeinflussen
Ein Begriff, der Führungskräften zunächst wie eine schlechte Nachricht vorkommt, ist „operative Geschlossenheit“. Gemeint ist: Soziale Systeme (also auch Organisationen) haben keinen direkten Zugriff von außen auf ihre internen Operationen. Sie können Impulse geben. Sie können Rahmen schaffen. Sie können Kommunikation anstoßen. Sie können aber nicht garantieren, was andere daraus machen.
Übertragen auf Führung: Auch die Mitarbeitenden kann ich als Führungskraft nicht 1:1 in die Richtung leiten und steuern, wie ich sie exakt haben will.
Das trifft einen wunden Punkt: Viele Führungskräfte wollen, dass andere „einsehen“, dass die Entscheidung richtig ist. Selbst wenn der Business Case stimmt, kann die Organisation anders reagieren, zum Beispiel über Identität („passt nicht zu uns“), über Kultur oder über informelle Macht.
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„Dann kann der beste Business Case trotzdem in so einer Runde wegdiskutiert werden oder angezweifelt werden oder eben auch später in der Umsetzung nicht so funktionieren, wie man sich als Gestalter gewünscht hat.“ (Sabine Kröhn, Autorin)
Führung als Fußballspiel: Sie erhöhen die Chance, dass der Ball ins Tor kommt
Wenn Sie operative Geschlossenheit und Beobachtungsparadoxie zusammendenken, brauchen Sie ein anderes Bild von Steuerung. Da hilft die Fußball-Metapher: Der Torwart spielt den Ball nach vorne, aber der Weg ins Tor hängt von vielen Mitspielern, Gegnern, Situationen ab. Sie können Situationen trainieren, Spielregeln setzen, Muster entwickeln. Sie können das Tor nicht „garantieren“.
„Die zweiundvierzig Hacks als zweiundvierzig Trainingsstationen für besseres Spiel und für eine höhere Wahrscheinlichkeit, dass der Ball dann tatsächlich im Tor landet. Aber der Weg des Balles bis ins gegnerische Tor ist nicht determiniert, sondern von vielen anderen Mitspielern abhängig. “ (Holger Schlichting, Geschäftsführer PRAXISFELD)
Warum diese Metapher funktioniert: Sie zwingt Sie weg von der Illusion der Kontrolle und hin zu einer professionellen Praxis des Einflussnehmens. Training statt Befehle. Spielregeln statt Mikromanagement. Anschlussfähigkeit statt „Durchsetzung“.
Der praktische Hebel: Hacks als Workarounds gegen teure Endlosdebatten
Sabine Kröhn wählt bewusst den Begriff „Hack“ als Brücke in die Praxis. Ein Hack ist eine Zweckentfremdung, ein Workaround, der mit wenig Aufwand eine spürbare Erleichterung schafft.
„Heute versteht man unter einem Lifehack etwas, was das Leben erleichtert. Das heißt durch irgendeine Zweckentfremdung, durch ein Workaround kann man irgendwas Materielles benutzen für etwas, wofür es gar nicht vorgesehen war.“ (Sabine Kröhn, Autorin)
Der Transfer auf Organisationen ist hart pragmatisch: Viele Programme, gerade in der Kulturentwicklung, werden teuer, lang und wirkungsschwach, weil sie auf einem ungeeigneten Organisationsverständnis basieren.
„Ich habe immer wieder erlebt, dass Organisationsverständnisse, die in Organisationen herrschen, zum Beispiel endlosen Debatten zu Kulturentwicklungsprogrammen führen, die unendlich viel Geld kosten.“ (Sabine Kröhn, Autorin)
Die Idee der 42 Hacks: erst irritieren (gängige Erzählung stören), dann systemtheoretisch begründen, dann konkret werden, mit „Was tun“ und „Was besser lassen“.
„Diese Verständnisse versuche ich mit den Hacks durch kleine gängige Erzählungen, wie man über Organisationen denkt, erst mal zu irritieren.“ (Sabine Kröhn, Autorin)
Das ist als Führungswerkzeug unterschätzt: Gute Irritation spart oft Monate an Diskussionen, weil sie das Suchschema verändert, nicht nur die Argumente.
Was Sie ab morgen anders tun sollten: 5 Handgriffe gegen blinde Flecken in Führung und Change
1.Machen Sie Ihr Suchschema sichtbar.
Schreiben Sie in einem Satz auf, wie Sie gerade den Markt, das Problem oder den „Widerstand“ erklären. Fragen Sie dann: Was muss ich ausblenden, damit diese Erklärung stimmt?
2.Bauen Sie eine feste „Nicht-Beobachtungs“-Rolle ein.
In Strategie- oder Projektmeetings bekommt eine Person den Auftrag: „Welche relevante Option übersehen wir gerade?“ Nicht als Kritik, sondern als Pflichtpunkt.
3.Behandeln Sie Nutzen als Verhandlung, nicht als Zahl.
Wenn Sie über Entscheidungen streiten, lassen Sie jede Stakeholdergruppe ihren Nutzen explizit definieren. Dann entscheiden Sie bewusst, wessen Nutzen Sie priorisieren und warum.
4.Ersetzen Sie Ergebniszusagen durch Wahrscheinlichkeitsdesign.
Fragen Sie bei jeder Maßnahme: Welche Bedingungen erhöhen die Chance, dass die Organisation anschließt? (Entscheidungsprämissen, Kommunikationsformate, klare Erwartungen, Lückenmanagement.)
5.Stoppen Sie Kulturprogramme, die nur über Appelle laufen.
Wenn „Kultur verändern“ vor allem bedeutet, Werteplakate zu drucken und Workshops zu machen, ohne Entscheidungslogiken zu verändern, wird es teuer und zäh. Setzen Sie stattdessen bei den wiederkehrenden Entscheidungen an, die Kultur täglich reproduzieren.
Wenn Sie diese fünf Punkte ernst nehmen, führen Sie mit weniger Illusion, mehr Einfluss und deutlich weniger Reibungsverlust. Und Sie reduzieren die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr nächster „Nokia-Moment“ unbemerkt an Ihnen vorbeizieht.
