Im Laufe der Jahrzehnte haben sich folgende Faktoren als besonders wichtig herausgestellt:
Nachvollziehbare und „smarte“ Ziele
Change ist prozessual und findet zyklisch über eine lösungsorientierte, aber ergebnisoffene Arbeitsweise statt. Um den Gesamt-Changeprozess über kleinere, iterative Zyklen bearbeitbar zu machen, brauchen sie „smarte“ Etappenziele. => Was soll nachher anders sein? Woran erkennen wir das? Wie messen wir Fortschritt und Erfolg?
Die strukturierte Umsetzung der Ziele gestalten wir gerne mit OKR.
Frühzeitige, zeitnahe und dialogorientierte Kommunikation
Jede Veränderung ruft auch Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden hervor. Change Management hilft, die Kommunikation darüber zu gestalten. Kommunikation kann nur gelingen, wenn Verneinung und Ablehnung erlaubt ist. Das ist manchmal unkomfortabel. Aber das Wesen von Kommunikation. Wir gestalten diesen Dialog, um die Organisation „mit sich selbst ins Gespräch“ zu bringen. Sie werden überrascht sein, wie gut sich Zielorientierung und Ergebnisoffenheit vereinbaren lassen.
Effektives Stakeholder-Management
Rund um Veränderungen gibt es ein Netzwerk von Personen, die davon betroffen sind. Wen involvieren Sie wann in welcher Reihenfolge und welcher Detail- bzw. Partizipationstiefe? Diese Fragen beantworten wir frühzeitig zusammen mit ihnen und behalten sie vor allem auch über die Zeit im Blick. Eine passende Führungskoalition ist ein wesentlicher Erfolgstreiber. Dabei sollten auch potenzielle Konflikte zwischen globalem und lokalem Management im Blick behalten werden.
Beteiligung der Betroffenen als Kompetenzträger
„Man kann nicht die Frösche fragen, wenn man einen Sumpf trockenlegen will“. So lautet ein gängiger Spruch, der teilweise zum Freibrief einsamer Management-Entscheidungen wird. Heute weiß man, dass es in vielen Fällen gut ist, auch auf die Frösche zu hören :-). Zumindest um die Überlebensfähigkeit unseres Planeten stünde es dann besser … Aus Change Management Sicht prüfen wir in jedem Fall, wie die Einbindung stattfinden soll. Lieber mehr als weniger, aber auch nicht immer und überall. Aber der Teufel steckt häufig im Detail; fragen Sie also die Personen, die die Details kennt.
Widerstände und Emotionen ernst nehmen und bearbeiten
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Widerstand, so sehen wir das, ist zunächst einmal Loyalität zu der bestehenden und funktionierenden Organisation. Ein gewisses Misstrauen gegenüber enthusiastischen Veränderern ist meistens ganz gut. Unsere Erfahrung ist, dass Lösungen im Dialog mit den Widerstand Leistenden fast immer besser werden. Nur da, wo Einzelinteressen das Gemeinwohl zu dominieren drohen, wird es unproduktiv und die Entscheidungen des Managements bleiben dann gegebenenfalls unbequem und konfliktär. Auch das gehört dazu.
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Auch wenn viele Menschen die Ratio, also den schlussfolgernden, logischen Verstand für nützlich und Emotionen in vielen Fällen als störend oder hinderlich erleben – Entscheidungen finden nach allem, was wir aus der Forschung wissen, vor allem auf Basis von Emotionen und im Zusammenhang mit unbewussten kognitiven Verzerrungen statt. Daher gilt es, eher mit als gegen sie zu arbeiten. Das heißt nicht, allem nachzugeben. Aber Emotionen im Veränderungsprozess zu beachten, anzusprechen und zu würdigen, lohnt sich fast immer. Wir setzen Techniken/Methoden zur Identifizierung, Aufhebung und/oder Reduktion von Blockaden und Widerständen in Veränderungsprozessen ein. Dabei hat sich das bewährte und in vielen Varianten vorkommende Bild der Veränderungskurve zur Veranschaulichung und eigenen Verortung bewährt.
Professionelles Projektmanagement mit klaren Verantwortlichkeiten
Jedes Veränderungsvorhaben ist prinzipiell ein Projekt und sollte als solchen geführt werden. Wir richten uns nach ihrer Projektmethode, bringen aber auch eigenes Knowhow ein. Viele Projekte der letzten Jahre haben wir überwiegend mit agilen Methodensets und Frameworks durchgeführt. Die initiale wie auch die wiederholte Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten läuft hier immer mit.
Sichtbarmachen von Teilerfolgen
Die Energie hochzuhalten ist in jedem Change Prozess wichtig. Dafür zerlegen wir (bzw. Sie) das Ganze in schaffbare Etappenziele und lenkt den Fokus auch auf das Gelingende. Allerdings ist es meist besser, nicht Einzelpersonen zu belobigen und hervorzuheben, da Sie damit oft Frustration im Rest der Organisation erzeugen. Besser ist es, den Fokus auf das für alle Erreichte zu legen und allgemein die Leistungsbereitschaft dafür zu würdigen.
Passende Mischung von Perform (Betrieb muss weiterlaufen) und Transform (Raum für die Veränderung und Lernen)
Hier ist es wichtig, mit Gas und Bremse zu spielen. Manchmal hat das operative Geschäft einfach Vorrang. Unser Job ist es, Verständnis zu haben, andererseits aber auch die Fahne für die Veränderung zu schwenken und Struktur anzubieten, die das ermöglicht
