Mehr Wirkung durch systemisches Denken

Die “systemische” Arbeitsweise wird, das steht außer Frage, zunehmend beliebter. 
Der zunächst abstrakte Blick auf Organisationen als System in einer selbst „geschaffenen“ Umwelt hilft sehr konkret, die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation zu steigern, weil man die richtigen Hebel identifizieren kann.

Die hier nachfolgenden Themen wenden sich an diejenigen, die aus einem besseren Verstehen der Konzepte auch für sich wirksamere Entscheidungen ableiten wollen. Sie können die Welt durch einen systemtheoretisch fundierten Ansatz mit anderen Augen sehen. Oft liegen Lösungen hinter anti-intuitiven Sichtweisen versteckt. 

Problemlösung bedeutet für viele Menschen einfach mehr Anstrengung im bisherigen Vorgehen, also „mehr desselben”. Das muss aber nicht so sein. Unsere Arbeitsweise ist entlastend und verschafft den nötigen Abstand zum Problem, um auf neue Lösungsansätze für bekannte und wiederkehrende Herausforderungen und anspruchsvolle Ziele zu kommen.

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Vorweg die Zusammenfassung …

… es folgen dann danach die Details:
Für jede existierende Organisation gibt es einen Existenzgrund, einen Zweck, eine Daseinsberechtigung, ein Ziel oder einen Auftrag. Sonst gäbe es die Organisation nicht. Oder anders gesagt: Auf welche Frage ist die Organisation eine Antwort?

  • Alle Entwicklungen können nur zum Erfolg führen, wenn die Frage nach dem Zweck (oder auch dem Business-Need) der Dreh- und Angelpunkt aller Zusammenarbeit ist und bleibt. Existiert der Zweck noch?
  • Muss er angepasst werden? Ist er noch der Richtige?
  • Zahlt die Organisation mit all ihren Handlungen in die Erfüllung dieses Zwecks (oder dieser Zwecke) ein? 

Alles, was wir tun zahlt auf die kontinuierliche Reflexion dieser Passung ein; oder fachlicher ausgedrückt geht es um die Arbeit an und mit der immer wieder zu konstruierenden System-Umwelt-Differenz.

Der rote Faden hinter unserer Beratung

Dabei ist jede konkrete Methode nur so gut, wie das dahinterstehende Konzept und Timing. Unsere Arbeitsweise basiert daher auf:

  • Anerkennung der Eigenperspektive und Eigenwilligkeit von Personen und Organisationen beim Lernen und Verändern, um sich nicht an unerfüllbaren Kontrollfantasien abzuarbeiten.
  • Gestaltung des „Kommunikations- und Konstruktionsraumes” der unterschiedlichen Rationalitäten und Eigenlogiken der Teilbereiche einer Organisation.
  • Darauf basierend Nutzung der Prinzipien des Collective Sensemaking, also der natürlichen Sinn-Selektion bei Einzelnen, in Gruppen, Organisationen und Gesellschaft.
  • Die Struktur wird dabei von unserem Prozessmodell gesetzt, das sich eigentlich selbst erfunden hat, weil es entlang der Grundprinzipien von Gruppenerkenntnis und Gruppenplanung operiert.
  • Die kollektiven “mentalen Landkarten” der Organisation sorgen für routinierte Entscheidungen, aber eben auch für die Bevorzugung eingefahrener Wege. Das gilt es zu hinterfragen, um Neuland zu entdecken.
  • In diesem Prozess wird immer wieder zusammengebracht, was unbewusst getrennt wird – die drei Sinndimensionen. Das löst auch festgefahrene Diskussionen.
  • Wir arbeiten mit den Unterscheidungen ihrer Organisation, weil die Ihre Entscheidungen beeinflussen.
  • Wir bieten unsere eigenen Unterscheidungen als Beobachtungen an, weil neue Unterscheidungen neue Impulse in Ihre Organisationsdiskurse einführen.
  • Die Entscheidungsprämissen sind dabei das zentrale Steuerungsinstrument und eine gute Checkliste, wenn ein Veränderungsvorhaben hakt.
  • Der funktionale Blick bringt neue Erkenntnisse und vermeidet ideologische Verengung.
  • Paradoxien können negiert oder auf verschiedene Organisationseinheiten verteilt werden, man kann sie mit einem “sowohl-als-auch" bearbeiten oder sich diffus durchlavieren, so dass keiner mehr durchblickt. Alles legitim, wenn man weiß, was man tut.
  • Immer wieder neu aufkommende Management-„Moden” haben eine wichtige Funktion! Sie schaffen die notwendige Variation, um als systematischer Musterbrecher die Selbstbezogenheit von Organisationen zu hinterfragen, wenn diese sich zu langsam weiterentwickeln.
  • Das Verständnis der Funktion von Netzwerken hilft, die verschiedenen Einflüsse zu identifizieren, die auf die Identität der Organisation einwirken und die, ohne näheres Verständnis dieser Einflüsse, jeden guten Plan zur Makulatur werden lassen.

Zu den Details unserer Arbeitsgrundlagen

  • „Alles, was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt.“
  • „Überhaupt nichts kann durch Erzählen gewusst werden.”
  • Gemeinsame Haltungen und Handlungen bedingen sich wechselseitig
  • Collective Sensemaking als Mechanismus verstehen und nutzen
  • Mentale Landkarten sichtbar machen und weiterentwickeln
  • Drei Sinndimensionen trennen und zusammenbringen
  • Unterscheidungen treffen, die einen Unterschied machen
  • Entscheidungsprämissen sehen, die die Organisation „steuern“ 
  • Der Funktion auf die Spur kommen
  • Paradoxien managen, die sonst zur Zerreisprobe führen
  • Die hilfreichen Funktionen von Management-Moden verstehen
  • Unsichtbare Kräfte von Netzwerken sehen

„Alles, was gesagt wird, wird von einem Beobachter gesagt.“

Dieses bekannte Zitat von Humberto Maturana ist in gewisser Weite die Grundlage von allem: Im Kern ist hiermit gemeint, dass es nie eine „neutrale“ Wahrheit gibt, die unabhängig von einer beobachtenden Person existiert. Jede Beobachtung und jede Aussage wird von einer Person von ihrem jeweiligen (räumlichen und inhaltlichen) Standpunkt aus gemacht. Diese Person, hat einen ganz individuellen Blick auf die Situation, geprägt von eigenen Wahrnehmungsfiltern und Interpretationen.

Diese Grundlage, den Konstruktivismus, zu akzeptieren, zu reflektieren und zu verstehen, ist wesentlich für den systemischen Blick auf Organisationen und sie befreit ganz grundsätzlich von der Suche nach der einen einzigen perfekten Lösung.

„Überhaupt nichts kann durch Erzählen gewusst werden.”

Das Zitat des Ingenieurs und Mathematikers George Spencer Brown ist in seit Gründung von PRAXISFELD 1992 ein zentraler Leitgedanke.

Egal, ob wir früher mit handlungsorientierten Teamübungen im Wald gearbeitet oder mit einer paradoxen systemischen Intervention die Führungskräfte im Workshop ins Nachdenken gebracht haben.

Man kann, so lautet die Botschaft des Zitats, vieles glauben, aber wenn man etwas wirklich wissen will, dann muss man es selbst erlebt, erfahren, empfunden haben. 

Daraus leitet sich unsere Haltung ab, so viel Input wie nötig zu geben, aber vor allem einen strukturierten Rahmen zu setzen, in dem sich Menschen, Teams und Organisationen aus eigener Kraft weiterentwickeln können.

Gemeinsame Haltungen und Handlungen bedingen sich wechselseitig

Wenn etwas einen systemischen Berater oder eine Beraterin auszeichnet, dann die Denk-Haltung, dass die eigene Beobachtung, Erkenntnis und Unterscheidung durch jede Person selbst produziert wird und das Gegenüber ihre eigene Beobachtung und Erkenntnis aufgrund eigener Unterscheidungen produziert.

Aber nicht alles basiert auf eigenen Beobachtungen, Erlebnissen und Bewertungen.  Jede Gruppe oder Organisation greift auf ein kollektives Gedächtnis und zahllose sprachliche und gedankliche Vorlagen und Haltungen zum Navigieren in der Welt zurück. Das sind Übereinkünfte, die uns handlungsfähig machen, da es Erwartungen, Normen und Regeln gibt, die nicht immer wieder neu ausgehandelt werden müssen.

Diese Denkmuster und kommunikativen Versatzstücke, die zu wiederkehrendem Verhalten führen, können aber auch dysfunktional werden. Die etablierten Haltungen lassen dann kein neues Handeln zu. Und auch anders herum (wie der Organisationspsychologe Karl E. Weick sagt), wenn wir beim Organisieren etwas wiederholt tun, das auch unsere Überzeugungen darüber bestätigt, dass diese Handlungen richtig sind. Weick hat das “Collective Sensemaking” genannt.

Sensemaking ist eine stabilisierende Kraft. Wenn es um Transformation geht und darum, Dinge anders als bisher zu machen, dann sollte man genau da ansetzen.
Von dieser Grundannahme leitet sich unser grundlegendes Prozessmodell ab.

Collective Sensemaking als Mechanismus verstehen und nutzen

Es gibt keine gute deutsche Übersetzung von „Colective Sensemaking“. Im Deutschen „hat“ etwas Sinn. Dass dieser Sinn formbar wie ein Medium ist, wie der Sand in dem wir einen Fußabdruck hinterlassen, das gibt unsere Sprache nicht so recht her. Dabei „machen” wir den Sinn. Aus systemtheoretischer, konstruktivistischer und netzwerktheoretischer Sicht gibt es zwar immer auch ausreichend Einigkeit darüber, wie die Dinge „sind”. Wenn man aber daran festhält, dass alles nur eindeutig so sein kann, blockiert man seine Handlungsoptionen.

„Sinn ist die fortlaufende Aktualisierung von Möglichkeiten … Alles Aktuelle hat nur innerhalb eines Horizonts von Möglichkeiten Bedeutung ... .” (Niklas Luhmann). Wenn man z.B. in einer Strategiediskussion durch die Behauptung von Eindeutigkeit und Alternativlosigkeit den Diskurs beenden möchte, kann man das qua Hierarchie im Zweifelsfall machen, verschiebt aber das eigentliche Sensemaking nur in den Untergrund. Denn die informale Seite der Organisation kommuniziert über Gerüchte und Gespräche im der legendären Flurfunk immer auch darüber, wie die Dinge anders gesehen werden können.  Diesen Mechanismus gilt es zu verstehen und soweit es geht zu nutzen, damit man ihm nicht ausgeliefert ist. 


Die Prinzipien von Collective Sensemaking

In einem Veränderungsprozess ist anfangs noch offen, welche Change Story am Ende wirklich geglaubt wird. Ein zentraler Aspekt unserer Arbeit ist es, das nicht dem Zufall zu überlassen. Die wesentlichen Prinzipien, die auch gelten, wenn sie einem nicht gefallen, sind dabei:

  • Freiheit der Wahl – ich kann keinen Sinn vorgeben oder anordnen. Verneinung durch die andere Person ist immer möglich.
  • Prozesshaftigkeit – es geht immer weiter. Das Geschehen entwickelt sich, dranbleiben ist gefragt. Und es ist, im Guten wie Schlechten, schwer, hinter das Gesagte zurückzukommen.
  • Öffentlichkeit – der Ort, wo wechselseitige Beobachtung und Kommunikation stattfinden.  Ein Raum, der sich immer auch spontan und ungesteuert bildet oder den man bewusst gestaltet, der aber immer Bedingung ist.

Diese Prinzipien oder natürlichen Mechanismen verhindern, dass man einfach eine Begründung für die Veränderung verkündet und dann alle glauben, dass das sinnvoll ist. Das Sender-Empfänger-Modell der Nachrichtentechnik, in der Informationspakte vollständig übermittelt werden im Sinne von: “Gesagt ist verstanden” funktioniert in Organisationen so einfach nicht. Wenn aber die Organisation in einem passenden Rahmen mit sich selbst ins Gespräch kommt (!) und sich die Veränderungsnotwendigkeit erklärt, dann setzt das große Kräfte frei und die Veränderung wird breit mitgetragen und schnell umgesetzt.

Mit diesem Ziel gestalten wir entlang unsere Prozessmodells die Schritte der Entwicklung.

Mentale Landkarten sichtbar machen und weiterentwickeln

Sind die vorhandenen mentalen Landkarten für die Reise Ihrer Organisation noch geeignet?
Menschen haben „Mentale Landkarten” der Welt, die ihnen bei der Orientierung im Alltag helfen. Diese Karten oder mentalen Modelle sorgen dafür, dass sie bestimmtes Essen meiden, sich für einen bestimmten Typ von Partner:in entscheiden und immer oder nie an den gleichen Urlaubsort fahren. 

Organisationen haben kein Bewusstsein, aber eine andere Art von Gedächtnis. Ihre kollektiven mentalen Landkarten, die abgestimmtes Handeln und einfacheres Entscheiden ermöglichen, basieren auf schriftlicher und mündlicher Kommunikation. Diese Karten zeigen, wo interessante Kunden oder relevante Mitbewerber zu erwarten sind. Sie basieren auf kondensiertem, immer wieder erzähltem Wissen der Vergangenheit und beschreiben, was erfolgreich und was nicht erfolgreich macht. Die daraus entstehenden Entscheidungsroutinen sind einer unserer zentralen Untersuchungsgegenstände, da Entscheidungen „auf Autopilot” zu den alten Orten navigieren, auch wenn sich das Ziel längst geändert hat.

Über verschiedene Interview- und Visualisierungstechniken machen wir die Landkarten der Personen, Teams und Organisationen sichtbar. Wir identifizieren Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Das Ziel ist, veraltetes Wissen zu finden und neue Vorlagen zu bilden, die mehr Erfolg versprechen und Sie dahin führen, wo Sie in Zukunft hinwollen.

Drei Sinndimensionen trennen und zusammenbringen

Die drei Dimensionen einer systemischen Arbeit sind in der Praxis aufeinander bezogen, verbunden bzw. wechselseitig abhängig. Die analytische Trennung macht deutlich, dass es nie nur um die Sache oder nur um die Personen geht. Man kann so Situationen vollständiger analysieren.

  • Sachdimension – worum geht es? Was kann ich beobachten? Was ist der Fall? Oder, auf Organisationen bezogen, was sind die passenden Produkte und Dienstleistungen? Welche Kundengruppen wollen wir bedienen?, usw. Für zähe Gespräch interessant ist hier oft die Frage: Worum geht es wirklich? Was ist das Thema hinter dem Thema?
  • Sozialdimension – mit wem? Es spielt eine ebenso große Rolle, wer beteiligt ist, wie auch, wer fehlt. Die Bewusstheit, aus welcher Rolle jemand spricht, ist wichtig. Hier kommen auch die unterschiedlichen Sichtweisen, Machtverhältnisse und Interessen vor, die die scheinbar eindeutigen „Fakten” in immer wieder neuem Licht erscheinen lassen.
  • Die Zeitdimension – wann / wie ist der zeitliche Zusammenhang? Organisation, wie alle sozialen Systeme, braucht Zeit zum Handeln. Manches geht nur nacheinander, dann heißt es warten, oder es geht parallel, weil es ja Abteilungen oder verschiedene Rollen gibt, und dann gibt es für den Moment keinen vollen Überblick. Zu klären ist, wie Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft miteinander in Beziehung gesetzt werden und aus welcher Perspektive man wohin auf der Zeitskala gerade schaut.

Viele Organisationen neigen zu einer Überbetonung der Sachdimension, während ihnen die organisationalen Muster der kommunikativen Koordination (sie werden über die Sozial- und Zeitdimension koordiniert) ein Beinchen stellen und die Zeit nie reicht, alles in den Blick zu nehmen: man also selektieren muss.

Es geht natürlich auch umgekehrt, manchen Kunden betonen die Sozialdimension stark, verlieren aber ihren Organisations- oder Teamzweck aus den Augen. So oder so kann man durch das Navigieren zwischen diesen Dimensionen, die nie alle gleichzeitig unter einen Hut zu bekommen sind, festgefahrene Entwicklungen lösen. Bei besserer Balance bzw. Oszillation zwischen den Dimensionen kommen die Beteiligten zu mehr Wirksamkeit in der operativen und strategischen Unternehmensführung. 

Und wirklich trennen lassen sie sich am Ende sowieso nicht. Niklas Luhmann spricht von einem „Kombinationszwang“ der drei Sinndimensionen.

Unterscheidungen treffen, die einen Unterschied machen

Welche Unterschiede bilden Sie, wenn Sie auf Ihre Organisation schauen?
Wenn mein einziges Werkzeug ein Hammer ist, dann sollte mein Problem an Besten auch immer ein Nagel sein. Und die psychologische Erkenntnis ist, dass ich oft aus Mangel an anderen Werkzeugen alle Probleme für Nägel halte.

Karl Weick hat dazu zwei griffige Merksätze formuliert. 
Erstens: “Man kann nur sehen, was man auch bearbeiten kann.” Das meint, dass man oft erst, wenn das richtige „Werkzeug” zur Verfügung steht, einen Blick dafür entwickelt, was man vorher alles nicht gesehen hat, weil man es erst dann für sinnvoll hält, sich damit näher zu beschäftigen. Das kann zu einem Teufelskreis werden.

Hier hilft der externe blick der Beratung. Der zweite Satz lautet: 
„Man kann nur bearbeiten, was man auch sehen kann.” Hier setzt ebenfalls unsere Beratung an. Mehr Möglichkeiten, Chancen oder auch Risiken zu sehen ist ein zentrales Ziel. Denn erst, wenn man seine Optionen kennt, kann man wählen.

Wir fragen nach der „Form der Unterscheidung”. Diese Zwei-Seiten-Form entsteht einerseits (!) durch eine emotional oder nutzenmotivierte Aufmerksamkeitsfokussierung. Doch mit dem Sehen ist unweigerlich ein Nicht-Sehen verbunden, das Dinge ausblendet, die für den Entscheider, das Team oder die Organisation wichtig sein können.

Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis illustriert das:
Ein langjähriger Kunde von uns beklagte, dass er als Automobilzulieferer mit seiner Komponente einem endlosen Preisdruck ausgesetzt sei. „Die Kunden wollen nur billig,” lautete seine stehende Redewendung. Alle Energie und alle Maßnahmen flossen in Kostensenkungsprogramme. Auf unsere Frage, wie sie es geschafft hatten, Marktführer zu werden, lautete die Antwort: durch eine patentierte Innovation. Eine Untersuchung der Innovationspipeline ergab, dass seit Jahren nichts mehr marktreif entwickelt worden war. Mit dem konsequenten Realisieren von Innovationsprojekten und der Segmentierung und Bearbeitung von Kunden, die bereit waren, für Neuheiten mehr Geld auszugeben, wurde eine fundamentale Wende hin zu mehr Ertrag gelegt.

Das Beispiel soll zeigen: wir sehen immer nur, was wir sehen. Der blinde Fleck ist nicht vermeidbar. Als Berater:innen unterstützen wir Sie dabei, andere Unterschiede zu bilden, die funktionaler für Ihre Weiterentwicklung bzw. Ihr Business sein können.

Entscheidungsprämissen identifizieren, die die Organisation „steuern“

Niklas Luhmann hat uns ein sehr praktikables Set an Unterscheidungen hinterlassen, mit dem man Organisationen nicht nur beobachten, sondern auch steuern kann.

Sie finden die großen Hebel der Veränderung, wenn Sie daran arbeiten. Und als Führungskraft entlasten Sie sich und die Organisation von kraftraubendem Micro-Management.

Die Grundannahme ist, dass sich in Organisationen alles um die Kommunikation sowie die Ausführung von Entscheidungen dreht. Ohne Entscheidungen geht es nicht weiter, um es knapp auszudrücken. Wenn man aber jede Entscheidung immer wieder von Grund auf neu durchdenken und besprechen müsste, würde man nicht weit kommen.

Deshalb gibt es rahmensetzende “Meta-Entscheidungen”, die Richtung und Spielraum der dann gefällten Entscheidungen vorgeben und an denen sich die vielen alltäglichen Entscheidungen orientieren können.

Unseren Kunden erleichtert der Fokus auf die Entscheidungsprämissen eine Ausrichtung der Organisation und lässt gleichzeitig allen Beteiligten einen klaren Gestaltungsraum. 

Der Organisationskompass der Entscheidungsprämissen besteht aus:
1. Zweckprogrammen, also der Programmierung der Organisation auf bestimmte Ziele, die eine Strategie und Richtung geben.
2. Konditionalprogrammen bzw. “wenn-dann” Programmen, die die Prozesse, Regeln und Abläufe definieren, die ausgelöst werden, wenn ein Bestimmtes Ereignis eintritt. 
3. Kommunikationswegen, die festlegen, wer wann mit wem über was sprechen sollte, um Dinge zu koordinieren oder zu entscheiden. Hier bilden sich Organisationsstrukturen ab wie auch Entscheidungsbefugnisse.
4. Personal, dem Joker aller Entscheidungsprämissen. Wir stellen bestimmte Personen ein bzw. bilden sie aus und weiter in der Erwartung, dass genau sie in der Lage sein werden, die zukünftigen Probleme auch dann zu lösen, wenn sie nicht gut durch Programme und  Kommunikationswege gelöst werden.
5. Kultur, der nicht entscheidbaren Entscheidungsprämisse, die alle Lücken füllt, die die formale Organisation lässt bzw. eigenwillig auf die formale Gestaltung reagiert. Als Schatten der offiziellen Entscheidungen „isst sie die Strategie zum Frühstück”, wie Peter Drucker bemerkte.  Sie kann über die entscheidbaren Entscheidungsprozesse beeinflusst werden, ist aber nicht „per Befehl“ erreichbar.

Rund um diese Prämissen haben wir wichtige Tools und Methoden entwickelt wie z.B. unser Entscheidungsprämissen-Board. Das Thema lässt sich auch verbinden mit unserem Gedanken, stets nach Mustern statt nach Schuldigen zu suchen.

Der Funktion auf die Spur kommen

Dadurch, dass systemische Organisationsberater:innen allparteilich und mit möglichst wenig vorschneller Bewertung auf das Kundensystem schauen, bietet es sich an, die funktionale Methode von Niklas Luhmann zu verwenden. In dieser Methode verdichtet sich viel von dem, was schon in den vorausgehenden Abschnitten geschrieben wurde.

  • Nicht das Wesen einer Struktur steht im Vordergrund, sondern ihre Funktion zur Reduktion von Komplexität in einem bestimmten Kontext.
  • Diese Methode ist besonders nützlich in der Organisationsberatung, da sie hilft, strukturelle Alternativen zu erkennen – anstatt nur Symptome zu bewerten.

Das bedeutet, dass soziale Strukturen, Praktiken, Gewohnheiten und Regeln nicht aus ihrer Entstehung oder aus moralischen Maßstäben heraus verstanden werden. Es wird auch nicht – wie es ja schon mal passiert – am Verstand der handelnden Personen gezweifelt. Sondern man sucht die Funktion, die sie für das soziale System bzw. Ihre Organisation erfüllen.

Die Vorgehensweise besteht aus vier Schritten
1. Problemidentifikation: Ausgangspunkt ist eine Problemstellung bzw. eine Situation, die verändert werden soll.

  • Frage: Welches Problem, Widerspruch oder Paradox macht die Beobachtung notwendig? Gibt es z. B. widersprüchliches Verhalten, oder eine scheinbar „unnötige“ Struktur?
  • Beispiel: Warum gibt es in einer Organisation bestimmte formale Meetings, obwohl Entscheidungen informell fallen?

2. Funktion analysieren: Klärung, wozu ein Verhalten oder eine Struktur dient.

  • Frage: Welche Funktion erfüllt das beobachtete Phänomen im sozialen System? Welche Unsicherheit wird reduziert? Welche Erwartungen werden stabilisiert?
  • Beispiel: Die formalen Meetings dienen vielleicht der Legitimation gegenüber anderen Bereichen, nicht der Entscheidungsfindung selbst.

3. Vergleich mit funktionalen Äquivalenten: Es gibt oft mehrere mögliche Lösungen für ein Problem (funktionale Äquivalenz). Unterschiedliche soziale Strukturen oder Prozesse können dieselbe Funktion erfüllen. 

  • Frage: Welche anderen Strukturen / Lösungen könnten die gleiche Funktion erfüllen (sofern wir diese erhalten wollen)? Durch die Betrachtung alternativer Möglichkeiten entsteht eine Repertoire-Erweiterung – man sieht, dass Systeme nicht alternativlos handeln.
  • Beispiel: Statt Meetings könnte ein digitales Berichtssystem die gleiche Transparenz erzeugen.

4. Rekonstruktion der Systemlogik: Auch Verhaltensweisen, die von außen – gelinde gesagt - merkwürdig erscheinen, folgen einer internen lokalen Rationalität.

  • Frage: Wie hängt das analysierte Phänomen mit der Selbstbeschreibung und Reproduktion des Systems / dem „Überleben” zusammen? Welche kulturellen Muster könnten damit reproduziert werden?
  • Beispiel: Vielleicht ist das Meeting Ausdruck einer Erwartungshaltung, überall dabei sein zu müssen, um Sichtbarkeit zu erzeugen und damit Einfluss zu erhalten.

Fazit: Es wird nicht nach Ursachen gesucht, sondern danach, welche Funktion ein Phänomen für das System hat. Einfache, scheinbar offensichtliche kausale Erklärungen werden zurückgehalten. Das führt häufig zu einer anderen Rahmung bzw. Bewertung. Ein Konflikt könnte dann z.B. nicht mehr einem vermeintlich böswilligen Mitarbeitenden zugeschrieben werden, sondern als Lösungsversuch in einem Organisationsdilemma gesehen werden. Das ist eine wesentliche Voraussetzung für konstruktive Lösungen.

Paradoxien managen, die sonst zur Zerreisprobe führen

Viele Organisationen wollen mehr Dezentralität, damit vor Ort schnell und kundennahe Entscheidungen getroffen werden. Gleichzeitig vermehren und verselbstständigen sich damit Funktionen und Systeme. Der Wunsch nach mehr Zentralisierung ist verständlich, gerade auch unter Kostengesichtspunkten. Beide Aspekte - Zentralität und Dezentralität, kann man begründen. Sie sind beide „richtig”, können aber nicht beide zugleich vollständig umgesetzt werden. Wenn etwas richtig und zugleich falsch ist, spricht man von einer Paradoxie.

Paradoxien zu verstehen und mit, statt gegen sie zu arbeiten, macht ihren Unternehmenserfolg wahrscheinlicher. Sie werden mehr motivierte Mitarbeitende haben und viel Energie sparen, also effizienter arbeiten.

Paradoxien dürfen, wenn man der klassischen Logik folgt, nicht existieren. Tertium non datur – ein Drittes gibt es nicht; das kannte schon Aristoteles. Und doch habt man es den ganzen Organisationstag lang mit Paradoxien zu tun. Nämlich vereinfacht gesagt mit dem Umstand, dass etwas richtig und nicht richtig zugleich ist. 

Es ist zum Beispiel richtig, dass sich Vertriebler um ihre Aufgabe kümmern, zu verkaufen. Es ist nicht richtig, dass sie dabei nicht andere Aspekte des Unternehmenswohls im Auge behalten. Tatsächlich sind Organisationen um Paradoxien herum gebaut. Sie verteilen Widersprüche und Zielkonflikte auf unterschiedliche Funktionen. Damit sind sie einerseits schon ein Teil der Lösung. Da sie aber aus ihrer jeweiligen Funktion heraus in der Regel blind dafür sind, entstehen häufig genug Zerreißproben.

In unserer Arbeit identifizieren wir die führenden Paradoxien, um die Organisationen oft lange ringen, ohne sie benennen zu können. So ist es richtig, sehr effizient mit Ressourcen umzugehen und die bestehenden Produktionskapazitäten so lange auszunutzen, wie sie guten Ertrag abwerfen. UND es ist zuweilen richtig, Ressourcen in Innovationsprojekte zu stecken, von denen man weiß, dass viele scheitern werden, weil man mit Optimierung und Ausschöpfung des Bestehenden nicht mehr lange weitermachen kann.

Gängige Organisationsparadoxien sind:

  • Zentralisierung vs. Dezentralisierung
  • Autonome Entscheidungen vs. abgestimmter Koordination
  • Innovation vs. Ausschöpfung des Bestehenden
  • Bereichsoptimierung vs. Gesamtinteresse des Unternehmens
  • Investoreninteresse vs. Unternehmensinteresse
  • Transparenz vs. Vertraulichkeit

Häufig werden um solche Paradoxien herum harte und persönliche Konflikte ausgetragen, die aus einer funktionalen Sicht heraus nichts Persönliches haben müssten. Die Konflikte treten aufgrund zweier „richtiger” Wege auf, ohne dass die dahinter liegende Paradoxie sichtbar und damit bearbeitbar wird. Solche Konflikte in wertschöpfende Bahnen zu lenken, dafür können wir sorgen.

Die hilfreichen Funktionen von Management-Moden verstehen

Mit Dirk Baecker teilen wir die Überzeugung, dass in jeder (Management-)Mode ein Kern von Berechtigung liegt. Diese kommen nicht aus dem Blauen heraus, sondern sind immer Antworten auf interessante Fragen. 

Als Systemiker gehen wir immer davon aus, dass es auch funktional äquivalente alternative Antworten auf diese Fragen gibt. 

Dem bei Moden kritisierten Aspekt von Einseitigkeit steht aber zunächst einmal das Potential der Reflexion sich verändernder gesellschaftlicher bzw. wirtschaftlicher Strukturen gegenüber. Kurz – es ist auch immer etwas dran, an den Moden.

Für Organisationen lohnt daher immer ein Blick auf solche Trends, wenn nicht „das Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird”, indem jetzt auf einmal alles agil, purpose driven, „new-workig“ usw. ist. Die Integration solcher Moden bietet Strukturvariation, die Vorteile bringen kann. Design Thinking, das wir hier beispielhaft herausgreifen, ist hier im doppelten Sinne interessant, da es einerseits selbst als Mode gilt und gleichzeitig die Variation zum Dauerthema erhoben hat. Als „theorielose” Methode folgt sie dabei der Idee, nur die Praxis zu brauchen, um wirksame Überraschungen für die jeweilige Organisation zu erzeugen.

Design Thinking setzt, ohne es wissen zu wollen, die Luhmannsche systemtheoretische Überzeugung um, dass es nie um Anpassung z.B. an einen Markt geht, sondern um Strukturvariation und zufälliges „funktionieren” und hat das konsequent zum Funktionsprinzip erhoben.

Das interessante an diesem Vorgehen ist für uns, neben der systematischen Komplexitätserhöhung und Reduktion, das iterative, auf Lernen und Feedback abzielende Vorgehen und die Nutzung der Breite der Perspektiven über die Organisation hinaus. Damit ist man schon im Denken in Netzwerken angekommen, das ebenfalls eine Notwendigkeit für moderne Organisationen zu werden scheint.

Unsere Haltung also: Moden genau anschauen und dort nutzen, wo sie Antworten liefern.

Unsichtbare Kräfte von Netzwerken sehen

Die neuere Systemtheorie hat das mechanistische Maschinenbild von Organisationen durch eines ersetzt, das Komplexität und Selbstreproduktion durch Kommunikation in den Vordergrund stellt. Netzwerkdenken ergänzt einen wertvollen Blickwinkel, den die Systemtheorie so nicht bietet.

Netzwerke kann man sich mit dem Wirtschafts-Historiker Niall Ferguson vereinfacht als Antagonisten zur Hierarchie vorstellen. In seinem Buch „Türme und Plätze” legt er dar, wie Netzwerke Hierarchien stützen oder zerstören und umgekehrt Hierarchien Netzwerke für ihre Zwecke einsetzen oder auch gefährliche Netzwerke ausschalten können. 

Es kann deshalb erkenntnisreich sein, sich Organisationen gemäß dem Soziologen Harrison White als Netzwerke vorzustellen, die aus Positionen und Identitäten bestehen, die um Einfluss und Kontrolle ringen. Wer ist zentral für Einfluss und definitorische Macht? 

  • Machtstrukturen und Einflusswege in denen nicht nur formale Hierarchien, sondern auch informelle Netzwerke betrachtet werden.
  • Kommunikationsflüsse innerhalb der Organisation und mit ganz anderen Interessengruppen außerhalb, die für Erfolg und Fortbestand der Organisation wichtig sind.

Auch in Bezug auf den Markt ist das relevant, da Unternehmen ihre Identität auch in Abgrenzung zu Mitbewerbern finden. Hier gilt es:

  • Strategische Positionierung eines Unternehmens zu definieren, indem es sich von Mitbewerbern differenziert.
  • Interne Marktlogiken zu verstehen, z. B. Abteilungen als „Produzenten“ interner Dienstleistungen zu betrachten und ihre Beziehungen zu analysieren.

Organisationen bestehen aus Akteuren mit unterschiedlichen Perspektiven und Stimmen (Multivokalität). Dies kann genutzt werden, um:

  • Kulturelle Spannungen zu moderieren, indem verschiedene Identitäten und Sinnzuschreibungen innerhalb der Organisation verstanden und in Veränderungsprozesse integriert werden.
  • Change-Prozesse besser zu gestalten, indem nicht nur formale Regeln, sondern auch die „Erzählungen“ und Identitätskonflikte der Organisation berücksichtigt werden.

 

Netzwerke sind, das liegt in ihrer Natur, nur bedingt beeinflussbar. Deshalb sind sie bei den Gestaltern formaler Hierarchien oft nicht im Blick. Es lohnt sich aus der Sicht von Organisationsentwicklung, einen Blick dafür zu entwickeln, um gestaltend intervenieren zu können.


Ein praktisches Beispiel: Ein Unternehmen klagt über schlechte Zusammenarbeit zwischen Abteilungen – trotz klar definierter Prozesse und Strukturen. Die klassische Diagnose ist:

  • Silodenken
  • Fehlende Prozessdisziplin
  • Unklare Verantwortlichkeiten
     

Durch den Blick auf Netzwerke inspirierte und spezifizierte Perspektive:

  • Nicht die formalen Strukturen sind das Hauptproblem, sondern die Identitäten und wechselseitigen Erwartungen der beteiligten Akteure.
  • Die Akteure handeln so, dass sie ihre Rolle/Identität gegenüber anderen behaupten – z. B. „Wir (IT) liefern Qualität – die anderen (Fachbereich) verstehen das bloß nicht.“
  • Jede Abteilung beobachtet die andere durch eine Brille von Zuschreibungen und passt das eigene Handeln an diese Beobachtung an. Das führt zu Selbstverstärkung und Verhärtung.

Schritte in der Bearbeitung könnten dann sein:
1. Netzwerkdiagnose: Erhebung informeller Kommunikations- und Erwartungsstrukturen durch Interviews oder Netzwerkmapping.
2. Identitätsarbeit: In Workshops reflektieren Teams, wie sie sich selbst sehen und wie sie von anderen gesehen werden mit dem Ziel Rollen- und Erwartungsdynamiken bewußt zu machen.
3. „Switching ermöglichen“:  Gestaltung von Formaten, in denen Perspektivwechsel und neue Rollenzuweisungen ermöglicht werden – z. B. Tandems zwischen Abteilungen, Rollentausch-Workshops.
4. Sinnfokussierte Kommunikation: Weniger Fokus auf Regeln, mehr auf gemeinsame Sinnkonstruktion: Wozu tun wir das gemeinsam? Wie passen unsere Identitäten zusammen?


Die Berater:innenrolle ist bei einer Netzwerkperspektive also nicht so viel anders als die eines systemisch Beratenden, da sie auf dem gleichen konstruktivistischen Fundament basiert. Der Fokus ist im ersten Schritt die Begleitung von sozialen Aushandlungsprozessen und die Gestaltung neuer Beobachtungs- und Dialogräume, auch wenn am Ende eine Optimierung der Prozesse herauskommt.

Unsere Quellen

Für diejenigen, die sich tiefer mit den Quellen beschäftigen wollen, hier eine Auflistung von Menschen und Gedanken, die uns beeinflusst haben und immer noch beeinflussen:

  • Niklas Luhmann (Therorie sozialer Systeme)
  • Dirk Baecker (Systemtheorie)
  • Hans-Werner Bormann/Johann Scholten (Organisationale Veränderungen),
  • Spencer Brown (Gesetze der Form)
  • Ruth Cohn (Themenzentrierte Interaktion)
  • Torsten Groth (Systemisches Denken und Handeln),
  • Stefan Kühl (Organisationssoziologie)
  • James G. March (Organisationen und Lernen)
  • Henry Mintzberg (Strategieschulen),
  • Reinhart Nagel (Organisationsdesign),
  • Peter M. Senge (Lernende Organisation),
  • Fritz B. Simon (Systemtheorie, Konstruktivismus und Beratung)
  • Reinhard Sprenger (Radikal führen),
  • Rudolf Wimmer (Systemische Strategieentwicklung)

Wie es weitergehen kann

Wenn Sie bis hierher gelesen haben, dann sind Sie vielleicht ein echter Organisations-Nerd oder die weibliche Variante davon. Sie haben hier schließlich freiwillig draufgeklickt. In unserer Beratungspraxis geben wir kurze Impulse zu solchen Themen, um auch an den mentalen Modellen zu arbeiten, die zu möglicherweise problematischen Entscheidungen führen. All das müssen Sie nicht wissen, um mit unserer Beratung eine lohnende Organisationsentwicklung zu beschleunigen. Aber schaden tut es auch nicht :-).
Rufen Sie uns gerne an!

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