Ein klassisches Instrument von Führung ist das Mitarbeitergespräch. Ein- oder mehrmals im Jahr bitten Führungskräfte oder Personalverantwortliche Mitarbeiter:innen zum Gespräch. Dabei geht es meist um einen Rückblick und einen Ausblick auf Ziele, Leistung und die berufliche Weiterentwicklung. Das Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch rückt diese klassische Logik jedoch zunehmend in Frage. Zwar werden auch hier Stärken benannt, Entwicklungsfelder sichtbar gemacht und Verbesserungspotenziale aufgezeigt, doch Form, Zeitpunkt und Verantwortung verändern sich grundlegend. Themen wie Gehaltsentwicklung, Aufstiegsmöglichkeiten oder Konflikte sind weiterhin relevant, werden aber nicht mehr ausschließlich in einem festen Gesprächsformat verhandelt.
Vom Mitarbeitergespräch zum Feedbacksystem
In klassischen Organisationen liegt die Planung, Organisation und Durchführung des Mitarbeitergesprächs bei der Führungskraft. Sie strukturiert das Gespräch, gibt Feedback und bewertet Leistung. Das Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch stellt diese Einbahnstraße in Frage. Rückmeldungen werden nicht mehr ausschließlich von oben nach unten gegeben, sondern als kontinuierlicher Austausch verstanden.
Gerade in agilen Organisationen verlagern sich Zuständigkeiten. Das Denken „Führung oben, Ausführung unten“ verliert an Bedeutung. Mitarbeitende übernehmen mehr Selbstverantwortung, gestalten Prozesse aktiv mit und reflektieren ihr eigenes Handeln stärker. In diesem Kontext kann sich das klassische Mitarbeitergespräch in seiner bisherigen Form auflösen.
Einführung eines Feedbacksystems bei PRAXISFELD
Das Mitarbeitergespräch wird bei PRAXISFELD nicht ersatzlos gestrichen. Die zentrale Frage bleibt bestehen: Mache ich die Dinge richtig, so wie ich sie mache? Ein Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch sorgt dafür, dass diese Frage weiterhin beantwortet wird, jedoch nicht mehr ausschließlich durch eine einzelne Führungskraft.
Die Lösung besteht darin, dass Mitarbeitende sich Feedback aktiv und selbständig einholen. Und zwar nicht nur bei einer Führungskraft, sondern auch bei Kolleg:innen. Der Rahmen, wie und in welcher Form Feedback eingeholt werden soll, wird gemeinsam festgelegt. Dadurch entsteht eine Struktur, die Orientierung bietet, ohne Inhalte vorzugeben oder Bewertungen zu normieren.
Eine begleitende Dokumentation hält fest, ob, wann und von wem Feedback eingeholt wurde. Sensible Inhalte bleiben dabei vertraulich. Das Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch schafft so Transparenz über den Prozess, nicht über persönliche Bewertungen.
Feedback aktiv einholen statt bewertet werden
Im Zuge der Einführung eines neuen Organisationsdesigns wurde bei PRAXISFELD das Mitarbeitergespräch durch ein Feedbacksystem ersetzt. Ausgangspunkt ist die individuelle Fragestellung: „Tue ich die Dinge richtig?“ Das Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch verpflichtet jede:n, sich regelmäßig Rückmeldung einzuholen.
Konkret bedeutet das: Jede:r Mitarbeitende holt sich mindestens zweimal im Jahr Feedback von mindestens zwei Personen ein. Zeitpunkt und Kontext werden bewusst gewählt. Typische Anlässe sind:
- direkt nach einem gemeinsamen Kundentermin
- im Anschluss an eine Projekt- oder Arbeitsphase
- in einem gezielt vereinbarten Feedbackgespräch
Die Auswahl der Feedbackgeber:innen sowie der Zeitpunkt liegen bei der jeweiligen Person. Verschiedene Feedbackmethoden unterstützen dabei, die Gespräche vorzubereiten und strukturiert durchzuführen.
Unser agiles Organisationsdesign
Bei PRAXISFELD ist das Feedbacksystem eingebettet in ein agiles Gesamtkonzept. Das Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch dient dem kontinuierlichen Fremd- und Selbstabgleich. Klassische Führungskraft-Mitarbeiter:in-Paarungen wurden vollständig aufgelöst.
Es existiert weiterhin ein rahmengebender Kreis der Unternehmensleitung, jedoch keine disziplinarischen Führungskräfte im klassischen Sinn. Die Unternehmenssteuerung erfolgt durch das Feedbacksystem sowie auf sachlich-fachlicher Ebene durch eine klare Strategie und einen OKR-Reflexionszyklus zur Frage: Tun wir die richtigen Dinge?
Agil, aber nicht regellos
PRAXISFELD folgt dabei keinem starren agilen Modell. Nicht alles ist agil, und das ist bewusst so. Klare Regeln und Rollen bleiben erhalten, um Orientierung und Verlässlichkeit sicherzustellen. Feste Bezugspersonen im Sinne eines Mentoring-Systems sind weiterhin Teil der Organisation.
Auch bei dezentralen Entscheidungsstrukturen ist geregelt, wer für welche Themen verantwortlich ist und über welche Wege Entscheidungen getroffen werden. In kritischen Situationen behält die Unternehmensleitung die Verantwortung, verbindliche Entscheidungen zu treffen.
Darüber hinaus gibt es Personen, die Themen wie Urlaubsplanung, Arbeitszeiten, Weiterbildungen oder individuelle Anliegen im Blick behalten. Diese Fragen werden nicht dem Feedbacksystem überlassen, sondern bewusst klar geregelt.
Selbstwirksamkeit als zentrale Wirkung
Durch ein Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch reduziert sich die Abhängigkeit von einzelnen Führungskräften deutlich. Verantwortung wird gemeinsam getragen. Feedback wird zur kollektiven Aufgabe und findet im Team sowie im Arbeitsalltag statt.
Jede:r ist für das eigene Handeln verantwortlich und wird dafür ansprechbar. Das schafft Freiräume und Wahlmöglichkeiten, erhöht aber auch Transparenz. Diese Kehrseite agiler Strukturen hat David Agert in seinem Artikel „Die Verschiebung von Hierarchie in agilen Unternehmen“ beschrieben und auf mögliche Überforderung hingewiesen.
In einer positiven Ausgestaltung entsteht jedoch Zufriedenheit durch Selbstwirksamkeit und echte Mitgestaltungsmöglichkeiten. Mitarbeitende erleben, dass ihr Handeln Wirkung zeigt und Rückmeldungen ernst genommen werden.
Positive Effekte auf Motivation und Zusammenarbeit
Insgesamt zahlt sich das Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch aus. Die Motivation im PRAXISFELD-Team ist überdurchschnittlich hoch. Feedback wird als Entwicklungsimpuls verstanden, nicht als Kontrollinstrument.
Ergebnisse externer Mitarbeiterbefragungen zeigen seit Jahren, dass agile Strukturen, transparente Feedbackprozesse und klare Verantwortlichkeiten sowohl den wirtschaftlichen Erfolg als auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden fördern.
PRAXISFELD beobachtet die weitere Entwicklung aufmerksam und wird die eigenen Erfahrungen kontinuierlich reflektieren. Das Feedbacksystem statt Mitarbeitergespräch bleibt dabei ein zentrales Element der Organisationsentwicklung.
