Es gibt zwei Arten von Zielen, wenn es um Zielmanagement und Strategieumsetzung geht. Diese zu unterscheiden ist hilfreich, wenn Ziele erreicht werden sollen.
Eine Ebene, nennen wir sie mal “High-Level-Ebene", ist die, die uns Orientierung gibt, wo es langfristig hingehen soll. In einer Organisation ist das zum Beispiel die Vision, die strategischen Ziele, die zukünftige Positionierung im Markt. Ziele auf dieser Ebene beschreiben einen in der Zukunft liegenden (ca. 3-5 Jahre) Zeitpunkt, den es anzuvisieren gilt. Für diese Ziele können KPI (Key Performance Indicators) = Kennzahlen definiert werden, an denen man messen kann, ob man sich auf dieses langfristige Ziel hinbewegt oder nicht.
Diese Ziele sind wichtig als Orientierung, denn sie sollen “Wichtiges” von “Unwichtigem” unterscheiden. In der direkten Umsetzung haben sie jedoch nicht den Anspruch direkt handlungsanleitend zu sein, denn strategische Ziele bewegen sich in einem komplexen Umfeld und der Weg sie zu erreichen, ist nicht vorhersehbar. Deshalb werden diese Ziele auch als “Lag-Measures” oder “Wirkungsziele” beschrieben. Das bedeutet, dass man bestimmte Dinge über einen längeren Zeitraum ausprobieren, kombinieren und umsetzen muss, um das Ziel zu erreichen. Diese Ebene hat also eine verzögerte Wirkung und ist nicht direkt beeinflussbar.
Beispiele:
a) … aus dem persönlichen Kontext: Abnehmen - Abnehmen ist ein Ziel, mit einer späteren Wirkung, denn im besten Fall nimmt man ab, wenn man über einen längeren Zeitraum bestimmte Dinge macht. Man weiß oft nicht genau, was die richtigen Dinge sind und wann die Wirkung eintritt. Man kann Indikatoren haben, wie beispielsweise die kg-Anzahl, um zu überprüfen, ob man auf dem richtigen Weg ist.
b) … aus dem organisationalen Kontext: Gewinnmaximierung – Auch hier braucht es die Kombination mehrerer Maßnahmen und die Reflexion der Einflüsse verschiedener Faktoren. Durch die Umsetzung der passenden Dinge, kann die Wirkung erzielt werden, den Gewinn zu maximieren.
Fazit: Wirkungsziele sind orientierungsgebend, nicht direkt handlungsanleitend, da sie nicht direkt selbst beeinflussbar sind und eine verzögerte Wirkung haben.
Eine zweite Ebene von Zielen, ist diejenige, die direkt selbst von einer Person oder einem Team beeinflussbar und erreichbar ist. Dies sind quasi selbstgesetzte “Unterziele” zu den “High-Level-Zielen", deren Umsetzung man selbst beeinflussen kann und deren Ergebnis auf das übergeordnete Ziel einzahlen soll. Im OKR-Prozess sind das die Zyklusziele oder auch Objectives mit den entsprechenden Key Results. Diese Ziele werden auch oft als “Leistungsziele” oder “Lead-Measures" beschrieben. Ziele auf dieser Ebene sollten bestenfalls von denjenigen formuliert werden, die sie umsetzen. Auf diese Weise können Teams eine eigene Ebene der Motivation und Identifikation schaffen, die es ihnen erleichtert, strategische Ziele umzusetzen und voranzutreiben. Zudem definiert man, wann das Ziel erreicht ist, und prüft nach der Erreichung, ob das Ergebnis einen Einfluss auf die gesetzten Kennzahlen des “High-Level-Ziels" hat.
Beispiele:
a) ...zum Abnehmen: In den nächsten 3 Monaten, die Ausdauer steigern, in dem man 3x wöchentlich mindestens 30 Minuten laufen geht. Oder sich gesünder ernähren, in dem man 3 fettreiche Lebensmittel gegen 3 gesündere austauscht.
Die Wirkung prüft man, in dem man sich wiegt oder den Körperfettgehalt misst.
b) ...zur Gewinnmaximierung: In den nächsten 3 Monaten präsenter in der DACH-Region sein und 20 neue Kontakte aufgebaut haben. Oder ein Angebot digitalisieren und mindestens 1 Prototyp getestet haben.
Die Wirkung prüft man durch die Anzahl des Auftragseingangs, Umsatz etc.
Fazit: Leistungsziele sind selbst beeinfluss- und umsetzbar, sie sagen jedoch nicht voraus, wohin man langfristig dadurch kommen möchte.
Die Kombination beider Ebenen macht wirkungsvolles Zielmanagement und dadurch nachhaltige Strategieumsetzung aus.
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