Die größten OKR-Fallen in öffentlich-rechtlichen Strukturen – und wie man sie umgeht

Eine kurze Einführung zu OKR (Objectives & Key Results)

Es handelt sich um ein agiles Zielmanagement-Framework, das Organisationen dabei unterstützt, klare Ziele (Objectives) zu definieren und messbare Schlüsselergebnisse (Key Results) festzulegen. Mit Objectives & Key Results (OKR) lässt sich der Fortschritt transparent machen. OKR fördern eine fokussierte, flexible und transparente Arbeitsweise, die regelmäßige Anpassungen ermöglicht und die Zusammenarbeit stärkt.

OKR auch im öffentlichen Dienst zunehmend relevant?

Wer kennt den Satz: „Bei uns geht das nicht!“? Gerade im öffentlichen Dienst hört man diesen Satz oft, wenn es um neue Arbeitsmethoden wie OKR geht. Aus der Praxis zeigt sich jedoch: Wenn OKR als flexibles Rahmenwerk verstanden und an die Bedürfnisse der Organisation angepasst werden, entstehen positive Effekte:

• „Damit wissen alle, wo es hingeht.“

• „Wir haben eine Struktur, unsere Ziele zu erreichen, zu wissen, wo wir stehen und nötige Anpassungen vorzunehmen.“

• „Wir kennen die Wirkung, die wir durch unsere Initiativen erzeugen.“

• „Unser Team fühlt sich einbezogen.“

Diese Vorteile von OKR werden auch für öffentlich-rechtliche Organisationen immer relevanter, da sie helfen, komplexe Ziele besser zu steuern und die Wirkung der eigenen Arbeit transparenter zu machen.

Öffentlich-rechtliche Strukturen im Vergleich zur Privatwirtschaft

Öffentlich-rechtliche Organisationen zeichnen sich durch besondere Rahmenbedingungen aus, die OKR vor spezifische Herausforderungen stellen:

• Stabilität und Robustheit: Öffentliche Verwaltungen sind traditionell auf Kontinuität ausgelegt und weniger auf schnelle Veränderungen.

• Funktionale Gliederung: Arbeitsteilung und Hierarchien sind oft stark ausgeprägt, was die bereichsübergreifende Zusammenarbeit erschwert.

• Politische Zyklen: Kurzfristige politische Agenden können langfristige strategische Ziele beeinflussen.

• Hohe Anforderungen an Datenschutz und Transparenz: Diese müssen bei der Umsetzung von OKR stets berücksichtigt werden.

• Vielfältige Stakeholder: Unterschiedliche Interessen von Politik, Verwaltung, Bürgerinnen und Bürgern erfordern ein sensibles Vorgehen.

Einführung von OKR im öffentlichen Dienst

Die Einführung OKR in Behörden bringt einige typische Herausforderungen mit. So können bürokratische Abläufe und starre Hierarchien agile Prozesse erheblich bremsen. Zudem müssen strategische Ziele häufig mit wechselnden Prioritäten und kurzen politischen Zyklen in Einklang gebracht werden, was eine langfristige Planung erschwert. Der Umgang mit sensiblen Daten stellt aufgrund besonderer Datenschutz und Transparenzanforderungen eine weitere Hürde dar. Schließlich gilt es, die unterschiedlichen Interessen zahlreichen Stakeholder zu berücksichtigen und miteinander zu vereinbaren.

Die größten OKR-Fallen

In der Praxis zeigen sich einige typische Fallen, die den Erfolg von OKR gefährden können:

Unklare Zieldefinitionen (zu abstrakt oder zu politisch geprägt)

Ziele müssen klar, verständlich und realistisch sein. Zu abstrakte oder politisch motivierte Ziele erschweren die Umsetzung.

1. Fehlende Messbarkeit der Key Results
   Key Results sollten messbar sein, damit Fortschritte nachvollziehbar werden.
    
2. Kulturelle Barrieren und Widerstände in Behörden
   Widerstände gegen Veränderungen und eine Kultur der Stabilität können agile Ansätze blockieren.
    
3. Verwechslung von OKR mit Leistungsbewertung oder Zielvereinbarung
   OKR sind kein Instrument zur individuellen Leistungsbeurteilung, sondern dienen der gemeinsamen Zielerreichung.
    
4. Mangelnde Kommunikation und fehlendes Alignment zwischen Abteilungen
   Ohne transparente Kommunikation und Abstimmung entstehen Silos und Missverständnisse.
    
5. Überbürokratisierung des OKR-Prozesses
   Zu viel Formalismus kann die Agilität und den Nutzen von OKR zunichtemachen.

Praxisfallen aus der Erfahrung

• „Die neue-Methode-Falle“: Im Vordergrund der Implementierung sollte nicht die Nutzung einer neuen Methode stehen, sondern die Notwendigkeit, komplexe Ziele zu managen (nicht komplizierte!) und der Bedarf der Organisation/Teams geklärt werden. Was soll durch die Nutzung gelöst, reduziert und erreicht werden? Gerade öffentlich-rechtliche Organisationen haben oft einen gelernten Filter für „Trendthemen“, da sie vor allem auf Stabilität und Robustheit gebaut sind – zu Recht.

• „Die alle-müssen-das-machen-Falle“: Man sollte sich genau anschauen, welche Teams welche Ziele zu managen haben. Dort, wo viel Komplexität (Unvorhersehbarkeit, Neues, Strategisches) besteht, hat agiles Zielmanagement seinen größten Nutzen. In anderen Bereichen können klassische Zielmanagementmethoden weiterhin passend sein. Pilotierungen in ausgewählten Bereichen schützen die Organisation zudem davor, sich selbst zu überlasten und helfen, passende Vorgehensweisen zu entwickeln.

• „Die Hauptsache-viele-Initiativen-Falle“: Agiles Zielmanagement ist für komplexe Ziele gedacht, bei denen die „richtigen“ Initiativen, die zur Zielerreichung beitragen, nicht vorhersagbar sind. Der größte Nutzen liegt darin, die Wirkung von Initiativen zu evaluieren und zu reflektieren – statt die reine Umsetzung dieser. Dies hat oft den größten Effekt in öffentlich-rechtlichen Strukturen, da hier meist funktionale Gliederungen (Arbeitsteilungen) vorherrschen, bei denen die Betrachtung gemeinsamer Wirkungen weniger im Fokus lag. Beispiele: Was „bringen“ unsere x geführten Kundengespräche, unsere strukturierte Homepage oder der definierte Eingangskanal für Tickets?

Strategien, um diese Fallen zu umgehen

Um OKR erfolgreich in Behörden einzuführen, helfen folgende Ansätze:

• Klare und verständliche Zielformulierungen entwickeln, die den konkreten Nutzen widerspiegeln.

• Messbare, realistische Key Results definieren, die Fortschritte sichtbar machen.

• Change Management: Mitarbeitende frühzeitig einbeziehen und befähigen, um Akzeptanz zu schaffen.

• Abgrenzung von OKR zu Leistungsbewertungssystemen klar kommunizieren.

• Transparente Kommunikation und regelmäßige Reviews fördern das Alignment.

• Lean-Ansatz: OKR pragmatisch und ohne unnötige Bürokratie umsetzen.

Diese positiven Aspekte spiegeln sich auch in Aussagen aus der Praxis wider, wie z. B.:

• „Damit wissen alle, wo es hingeht.“

• „Wir haben eine Struktur, unsere Ziele zu erreichen, zu wissen, wo wir stehen und nötige Anpassungen vorzunehmen.“

• „Wir kennen die Wirkung, die wir durch unsere Initiativen erzeugen.“

• „Unser Team fühlt sich einbezogen.“

Best Practices 

Beispiele aus Kommunalverwaltungen zeigen, dass OKR insbesondere dort erfolgreich sind, wo komplexe Herausforderungen agil gesteuert werden müssen. Erfolgsfaktoren sind dabei:

• Pilotierung in ausgewählten Bereichen

• Einbindung aller relevanten Stakeholder

• Fokus auf Wirkung und kontinuierliche Anpassung

OKR bieten Behörden die Chance, komplexe Ziele besser zu managen, Transparenz zu schaffen und die Wirkung der eigenen Arbeit zu erhöhen. Dabei gilt es, typische Fallen zu kennen und mit pragmatischen Strategien zu umgehen. So können OKR einen wichtigen Beitrag zu mehr Wirkung und Transparenz im öffentlichen Dienst leisten.