Schutz bieten als Führungskraft
Dieser dritte Beitrag der Serie „Führung als Funktion“ widmet sich einer oft unterschätzten, aber zentralen systemischen Führungsfunktion: dem Schutz bieten. Führung wird hier nicht als Eigenschaft einer Person verstanden, sondern als Funktion, die soziale Stabilität ermöglicht, Ambivalenzen reduziert und Mitarbeitenden Orientierung gibt – besonders in konfliktträchtigen oder unsicheren Situationen.
Führung als Funktion: Eine systemische Startfrage
Was wäre, wenn man Führung in Funktionen denken würde, statt ausschließlich als Aufgabe einzelner Führungskräfte? Diese Frage war ein zentraler Diskussionspunkt unserer diesjährigen Zukunftstagung von PRAXISFELD und bildet den Ausgangspunkt einer tieferen Betrachtung von Führungsverantwortung.
Wenn Führung funktional verstanden wird, geht es weniger um individuelle Fähigkeiten und stärker um strukturelle Beiträge, die das soziale System arbeitsfähig halten. Eine dieser Funktionen ist der Schutz – eine für Mitarbeitende hochrelevante Erwartung, die Vertrauen erzeugt und psychologische Sicherheit stärkt.
Schutz bieten als Erwartung an Führungskräfte
Mitarbeitende erwarten von ihren Vorgesetzten, dass sie ihnen in bestimmten Situationen Schutz bieten: indem sie brauchbare Illegalitäten ihrer Arbeitspraxis ignorieren oder abdecken, indem sie rechtzeitig warnen, wenn „der Chefchef am Horizont auftaucht“ oder indem sie Mitarbeitende vor den Konsequenzen ihrer Fehler bewahren. (vgl. Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation, 1964, S. 212).
Dieses informale In-Schutz-Nehmen stärkt das Vertrauen in Führungspersonen, erzeugt psychologische Sicherheit und erweitert gleichzeitig die informalen Einflussmöglichkeiten der Führungskraft. Es entsteht ein Tauschgeschäft – ein wechselseitiger Nutzen, der das soziale System stabilisiert.
Wenn Schutz weniger stark an Führung gekoppelt wird
Doch was passiert systemisch betrachtet, wenn diese Schutzfunktion weniger stark bei Führungskräften angesiedelt wird? In Organisationen, die flachere Hierarchien oder mehr Selbstorganisation einführen, verändert sich die Verantwortungsverteilung deutlich.
Die Frage lautet dann nicht, ob die Schutzfunktion weiterhin benötigt wird, sondern: Wer übernimmt sie – und wie wird sie organisiert?
Beobachtungen aus unserer Beratungspraxis
In der praktischen Arbeit mit Organisationen lassen sich mehrere wiederkehrende Entwicklungen beobachten, wenn die Schutzfunktion nicht mehr klar an eine Führungsrolle gekoppelt ist.
- Teams mit starker gemeinsamer Verantwortung gewinnen an Stabilität. Fehler können besprochen werden, ohne das Team zu destabilisieren, weil der Schutz kollektiv übernommen wird. Einzelne werden durch das Team getragen.
- Gleichzeitig kann es zu verstärkten gegenseitigen Kontrollen kommen. Wo keine übergeordnete Instanz Schutz bietet, entstehen Grüppchenbildungen, Mikropolitiken und eine Unternehmenskultur der Absicherung.
- Einige Mitarbeitende nutzen neue Freiräume, übernehmen mehr Verantwortung und entwickeln informalen Einfluss. Sie werden risikobereiter und erleben, wie Führung als Funktion auch jenseits formaler Rollen entsteht.
- In anderen Fällen entsteht ein Entscheidungsvakuum. Niemand möchte eine Entscheidung treffen, die sich im Nachhinein als falsch herausstellen könnte – besonders in Organisationen, die wenig Erfahrung im Umgang mit Fehlern haben und Fehler eher sanktionieren als zur Beobachtung nutzen.
Schutz bieten als Voraussetzung psychologischer Sicherheit
Diese Beobachtungen zeigen: Die Schutzfunktion ist ein zentrales Element organisationaler Stabilität. Sie stellt sicher, dass Mitarbeitende sich einbringen, Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen können, ohne Angst vor übermäßigen Konsequenzen zu haben.
Ohne eine solche Schutzfunktion sinkt die Bereitschaft, Risiken einzugehen, Neues auszuprobieren oder Fehlentscheidungen offen anzusprechen. Schutz ist damit nicht nur eine soziale Erwartung, sondern eine strukturelle Notwendigkeit – insbesondere in Organisationen, die lernen und sich entwickeln wollen.
Warum Schutz eine systemische Führungsaufgabe ist
Schutz bieten bedeutet nicht, Fehler zu verdecken oder unangemessene Loyalitäten zu fördern. Vielmehr bedeutet es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende Fehler reflektieren können, ohne persönliche Nachteile befürchten zu müssen.
Damit wird Schutz zu einer Funktion, die Lernen ermöglicht, Verantwortungsübernahme unterstützt und Entwicklung fördert. Organisationaler Wandel wird dadurch handhabbarer, weil er auf Sicherheit, nicht auf Unsicherheit basiert.
Neue Praktiken, um Schutz systemisch zu etablieren
Wenn Schutz nicht mehr ausschließlich durch Führungskräfte hergestellt wird, benötigen Organisationen klare Praktiken und Strukturen, die diese Funktion zuverlässig absichern.
Eine gut gelebte Praxis, die Fehler besprechbar macht, brauchbare Illegalitäten bewusst einordnet und Achtsamkeitsrituale wie Gemba-Walks nutzt, schafft die Voraussetzungen, diese Schutzfunktion auf anderem Wege zu etablieren.
- Routinen zur Fehlerreflexion stärken das gemeinsame Verständnis, wie mit Unsicherheiten umgegangen wird.
- Transparente Regeln zu Prioritäten und Abweichungen reduzieren individuelle Risiken.
- Gesprächsformate, die Ambivalenzen explizit thematisieren, fördern Vertrauen und Klarheit.
Fazit: Schutz als unverzichtbare Führungsfunktion
Schutz bieten ist eine grundlegende Voraussetzung für psychologische Sicherheit, Vertrauen und Entwicklungsfähigkeit in Organisationen. Diese Funktion verschwindet nicht, wenn Hierarchien flacher werden – sie wird lediglich anders organisiert. Führung als Funktion bedeutet daher immer auch, Räume zu schaffen, in denen Menschen mutig handeln, Fehler reflektieren und Verantwortung übernehmen können.
Im nächsten Teil der Serie beleuchten wir die Frage, wie Führung Orientierung schafft und welche Rolle Erwartungsklarheit in dynamischen Systemen spielt.
- Teil 1: Filtern von Informationen
- Teil 2: Balancieren von Interessen
- Teil 3: Schutz bieten
-
Teil 4: Für Entlastung sorgen
