Rolle der Führungskraft in lernenden Organisationen
Die Einführung organisationaler Lernprozesse mit dem Ziel, eine Organisation in eine lernende Organisation zu transformieren erfordert neue Perspektiven auf Führungsverhalten und Organisationskultur. Viele klassische Führungs- und Organisationstheorien geraten angesichts fortlaufender gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen – Digitalisierung, VUKA – zunehmend an ihre Grenzen. In Anlehnung an Dirk Baeckers Konzept des „Postheroischen Managements“ (vgl. Baecker) sprechen Gebhardt, Hofmann und Roehl vom „Untergang der klassischen Führungskonzepte“ (vgl. Gebhardt et al.).
Vor diesem Hintergrund verändert sich die Rolle der Führungskraft grundlegend. Führung bedeutet weniger, Entscheidungen vorzugeben, sondern Räume zu gestalten, in denen Lernen, Austausch und Verantwortung möglich werden.
Ausgestaltung der Führungskraft in Lernkulturen
Um organisationales Lernen zu ermöglichen, braucht es nach Peter Senge eine Kultur, die offen für eine positive Fehlerkultur, Feedback und Selbstverantwortung ist (vgl. Senge). Führungskräfte müssen Mitarbeitende befähigen, neue Kompetenzen zu entwickeln, anstatt sich ausschließlich auf frühere Erfolgsrezepte zu stützen.
Das klassische Führungsdreieck aus Planung, Organisation und Kontrolle wird damit zu einem Hindernis. Die Ausgestaltung der Führungskraft umfasst den Aufbau von Lernräumen, die Reflexion ermöglichen und Orientierung schaffen – bei gleichzeitiger Förderung von Selbstorganisation. Diese Perspektive findet sich auch in den Arbeiten von Doppler und Lauterburg zum organisationalen Wandel (vgl. Doppler/Lauterburg).
Führungskräfte als Mobilisierende im Wandel
Die Transformation gelingt nur, wenn Führungskräfte Mitarbeitende aktiv einbeziehen. Dies ist entscheidend, weil Führungskräfte auf Expertise, Erfahrung und Wissen der Mitarbeitenden angewiesen sind, um Wandel und digitale Transformation erfolgreich zu gestalten.
Senge beschreibt die Hauptaufgabe von Führung darin, Lernprozesse zu kultivieren und Umgebungen zu schaffen, in denen neue Fähigkeiten entstehen (vgl. Senge). Die Rolle der Führungskraft zeigt sich hierbei in drei Perspektiven: Designer:in, Steward/Stewardess und Lehrer:in.
Die Führungskraft als Designer:in
In dieser Perspektive gestalten Führungskräfte Strukturen zur Verbindung der fünf Lerndisziplinen nach Senge (Personal Mastery, Mentale Modelle, Gemeinsame Vision, Team-Lernen, Systemdenken). Sie schaffen damit grundlegende Rahmenbedingungen für Lern- und Entwicklungsprozesse.
Senge beschreibt diese Designarbeit als langfristige Aufbauleistung: Die Wirkung heutiger Entscheidungen zeigt sich oft erst später (vgl. Senge). Die Ausgestaltung der Führungskraft beinhaltet daher einen systemischen Blick auf Prozesse, Strukturen und externe Impulse.
- Entwickeln eines klaren organisationalen Designs
- Verbinden der fünf Lerndisziplinen
- Reflexion interner Muster und externer Anforderungen
Die Führungskraft als Steward/Stewardess
In dieser Rolle erklärt die Führungskraft den Mitarbeitenden, warum bestimmte Entwicklungen notwendig sind und wie ihre Arbeit mit der Zukunftsausrichtung der Organisation zusammenhängt. Diese Perspektive beschreibt Senge als Haltung der Verantwortung ohne Besitzanspruch (vgl. Senge).
Visionen und Ziele werden in dieser Funktion so übersetzt, dass sie anschlussfähig werden und mit individuellen mentalen Modellen der Mitarbeitenden in Resonanz gehen.
Die Führungskraft als Lehrer:in
Als Lehrer*in fördert die Führungskraft Lernprozesse, reflektiert mentale Modelle und begleitet die Erweiterung systemischer Kompetenzen. Kontrolle tritt zurück, während Förderung und Entwicklung in den Vordergrund rücken.
Diese Rolle der Führungskraft verbindet Coaching, Vorbildfunktion und gemeinsame Reflexion. Die Fähigkeit, Teams beim Umgang mit Unsicherheit zu unterstützen, gilt als zentrale Kompetenz in der VUCA-Welt (vgl. Evenett et al.).
- Fördern von Selbstorganisation
- Unterstützen von Teamlernen
- Begleiten beim Umgang mit komplexen Anforderungen
Führung über Abteilungsgrenzen hinaus
Zukunftsfähige Führung integriert die Perspektiven von Designer*in, Steward und Lehrer*in. Sie fördert Vernetzung zwischen Bereichen, organisiert Ressourcen und stärkt multidisziplinäre Teams. Selbstorganisation wird nicht nur ermöglicht, sondern bewusst gestaltet.
Gebhardt, Hofmann und Roehl betonen die Bedeutung einer systemischen „Am-System-Kompetenz“, die die Fähigkeit beschreibt, Strukturen, Muster und Umweltbedingungen kontinuierlich zu reflektieren (vgl. Gebhardt et al.).
Systemische Managementkompetenz
Diese Kompetenz erfordert ein Verständnis von Organisationen als lebendige Systeme. Führungskräfte müssen Entwicklungen beobachten, Risiken und Chancen erkennen und Rahmenbedingungen schaffen, die Lernen und Wandel ermöglichen.
Die Ausgestaltung der Führungskraft umfasst daher das aktive Gestalten dieser systemischen Voraussetzungen – ähnlich der Rolle eines „kollaborativen Komplexitätsfilters“ (vgl. Evenett et al.).
- Erkennen von Wechselwirkungen und blinden Flecken
- Gestalten von Lern- und Entwicklungsräumen
- Aufbrechen überholter Routinen zugunsten von Zukunftsfähigkeit
Fazit: Die Rolle der Führungskraft neu definieren
Die Anforderungen an Führung verändern sich grundlegend. Moderne Führung gestaltet Räume für Lernen, Reflexion und Entwicklung – statt Antworten vorzugeben. Sie verbindet systemische Haltung mit praktischer Orientierung und ermöglicht es Organisationen, sich aktiv an dynamische Umwelten anzupassen.
Die Rolle der Führungskraft und die Ausgestaltung der Führungskraft werden damit zu zentralen Bausteinen, um Zukunftsfähigkeit zu stärken und eine lernende Organisation nachhaltig aufzubauen.
Dazu können Sie im ersten Teil dieser Artikelserie mehr erfahren: Lernende Organisation
