Der Held im Märchen muss alleine losziehen. Mit List, Mut und Stärke besiegt er Drachen und Feinde. Am Ende rettet er die Welt. Diese Erzählung prägt unser Denken von früher Kindheit an. Einzelne Personen gelten als Ursache für Erfolg oder Scheitern einer Gemeinschaft.
Diese Logik übertragen wir bis heute auf Organisationen. Führungskräfte gelten als Macher, Mitarbeitende als Leistungs- oder Widerstandsträger. So weit, so vertraut. Und doch irreführend.
Was wir dabei systematisch überschätzen, ist der tatsächliche Einfluss des Einzelnen. Gleichzeitig unterschätzen wir den Einfluss des sozialen Systems, in dem Menschen handeln. Das verwundert nicht, denn Organisationen sind nicht sichtbar, sie lassen sich weder anfassen noch direkt adressieren. Schuld und Verantwortung schreiben wir daher lieber Personen zu.
PRAXISFELD vertritt die Sichtweise, dass der organisationale Rahmen mit seinen kulturell gewachsenen mentalen Modellen, Regeln und Erwartungen einen deutlich größeren Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg hat als individuelle Eigenschaften, Motive oder Kompetenzen einzelner Personen.
Gerade wenn es darum geht, unternehmerischen Wandel zu gestalten, ist diese Unterscheidung zentral. Organisationen lassen sich nicht wie Personen verändern. Sie folgen anderen Gesetzmäßigkeiten. Wer das ignoriert, bleibt trotz hoher Investitionen in Change Management oft wirkungslos.
Steuerbarkeit in komplexen Umwelten
Organisationen bewegen sich heute in einem Umfeld, das durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägt ist. In solchen Kontexten greifen lineare Steuerungslogiken nicht mehr. Organisationen reagieren nicht auf Appelle, sondern auf veränderte Rahmenbedingungen.
Hinzu kommt ein weiterer blinder Fleck: Menschen sind notorisch blind gegenüber dem Umfeld, das sie selbst prägt. Gerade Führungskräfte erleben ihre Entscheidungen als rational, sachlich und alternativlos, ohne die organisationalen Bedingungen zu reflektieren, die diese Entscheidungen erst hervorbringen.
Wer unternehmerischen Wandel gestalten will, muss daher lernen, Organisationen nicht psychologisch, sondern systemisch zu betrachten.
Mehr sehen – die blinden Flecken verkleinern
Eine erkenntnistheoretische Binsenweisheit lautet: Man kann nur das bearbeiten, was man auch sehen kann. Wahrnehmung geht jeder Veränderung voraus.
Ein neues Wettbewerbsumfeld kann nur dann bearbeitet werden, wenn es tatsächlich als solches erkannt wird. Eine Organisationsveränderung kann nur dann angepasst werden, wenn ihre Wirkungslosigkeit sichtbar wird und nicht durch geschönte Berichte verdeckt bleibt.
Im Organisationskontext ist „Sehen“ metaphorisch zu verstehen. Es bedeutet ernst nehmen, untersuchen, besprechen und thematisieren. Organisationen entwickeln jedoch zwangsläufig blinde Flecken. Das sind all jene Themen, Muster und Widersprüche, die keine Aufmerksamkeit erhalten.
Je größer diese blinden Flecken sind, desto geringer ist die Anpassungsfähigkeit der Organisation. Unternehmerischen Wandel zu gestalten heißt daher immer auch, den eigenen blinden Fleck zu verkleinern, um Entscheidungsalternativen überhaupt erst erkennen zu können.
Der Fall Nokia zeigt dies eindrücklich. Der damalige Weltmarktführer für Mobiltelefone reagierte über Jahre kaum auf das iPhone. Nicht, weil die Entscheider inkompetent waren, sondern weil die Bedrohung im Rahmen der bestehenden Deutungsmuster nicht als relevant erschien.
Personale mentale Modelle
In der Forschung spricht man in diesem Zusammenhang von mentalen Modellen oder Frames. Es handelt sich um Deutungsrahmen, die aus Erfahrungen und daraus gezogenen Schlussfolgerungen entstehen. Sie ermöglichen es uns, im Alltag schnell, intuitiv und weitgehend automatisiert zu handeln.
Bei Menschen sprechen wir von personalen mentalen Modellen. Sie prägen Wahrnehmung, Entscheidungen und Selbstbilder. Wiederholter Erfolg verstärkt diese Modelle. Sie werden zur vermeintlichen Wahrheit.
Doch genau hier liegt die Grenze der personalen Sichtweise. Wir können nicht in den Kopf eines Entscheiders schauen. Wir können nicht rekonstruieren, welche inneren Bilder, Annahmen oder Überzeugungen seine Entscheidungen geleitet haben.
Kollektive mentale Modelle als Grundlage organisationaler Entscheidungen
An dieser Stelle beginnt die organisationale Perspektive. Organisationen treffen ihre Entscheidungen nicht auf Basis individueller Psychen, sondern auf Basis kollektiver mentaler Modelle.
Organisationen sind soziale Systeme, die aus Kommunikation und Entscheidungen bestehen. Ihre Weiterexistenz hängt davon ab, dass Entscheidungen an Entscheidungen anschließen. Damit dies gelingt, benötigen sie stabile Erwartungsstrukturen.
Organisationen haben kein Gehirn. Ihre kollektiven mentalen Modelle sind daher keine Gedanken, sondern kommunizierte Muster. Sie werden gespeichert und reproduziert durch Regeln, Routinen, Prozesse und vor allem durch Geschichten.
Diese Geschichten überdauern einzelne Personen. Sie werden weitergegeben, verdichtet und emotional aufgeladen. Sie liefern Entscheidungsvorlagen und definieren, was als richtig, sinnvoll oder alternativlos gilt.
Typische Elemente solcher kollektiven mentalen Modelle sind:
- Erfolgsnarrative über die eigene Überlegenheit
- unausgesprochene Regeln darüber, was gesagt werden darf
- implizite Erwartungen an Loyalität und Anpassung
- Routinen, die Abweichung sanktionieren
- Geschichten darüber, „wie man hier Karriere macht“
Diese Muster bilden die Identität der Organisation. „So machen wir das hier.“
Stabilität trotz Personalwechsel
Der organisationale oder institutionelle Rahmen bleibt erstaunlich stabil, auch wenn Personen ausgetauscht werden. Führungskräfte kommen und gehen, doch die Muster bleiben.
Im Gegenteil: Der organisationale Rahmen sorgt aktiv dafür, dass „passende“ Personen ausgewählt, gefördert oder aussortiert werden. Wer nicht kompatibel ist, gilt schnell als schwierig oder ungeeignet.
Unternehmerischen Wandel zu gestalten bedeutet daher nicht, die richtigen Personen zu finden, sondern die richtigen Rahmenbedingungen zu verändern.
Wie organisationale Bedingungen Wandel verhindern
Wenn gewohnte Erfolgsrezepte nicht mehr greifen, entsteht Veränderungsdruck. Doch genau dann zeigt sich die Beharrungskraft kollektiver mentaler Modelle.
Organisationen sehen andere, aber nicht sich selbst. Erst wenn sie beginnen, sich beim Beobachten zu beobachten, wird sichtbar, wie sie selbst Teil des Problems sind.
Diese Form der Selbstbeobachtung ist ungewohnt. Sie ist nicht Bestandteil klassischer Managementausbildungen. Stattdessen dominiert die Suche nach Schuldigen, nach Widerstand oder nach mangelnder Kompetenz.
Wer abweichende Sichtweisen äußert, bekommt schnell die organisationale Kraft zu spüren. Kritik wird tabuisiert, Alternativen werden marginalisiert. Appelle an Mut oder Verantwortung Einzelner greifen hier zu kurz.
Ohne das Wissen um die enorme Stabilität kollektiver Muster bleiben Analysen unvollständig oder falsch. Die verteidigten Routinen sind gespeichertes Erfolgswissen. Sie zu irritieren, fühlt sich bedrohlich an.
Organisationale Sichtweise als Hebel für wirksamen Wandel
Unternehmerischen Wandel zu gestalten heißt, kollektive Glaubenssätze und Geschichten zu hinterfragen. Das widerspricht einem weit verbreiteten Glaubenssatz: Man solle sich nicht mit der Vergangenheit aufhalten, sondern neue Mindsets trainieren.
Tatsächlich beginnt jeder kollektive Sinnstiftungsprozess mit der Vergangenheit. Die bestehenden Überzeugungen sind gespeicherte Erfolgsrezepte. Erst wenn verstanden wird, warum sie nicht mehr ausreichen, kann Neues entstehen.
In Strategie- und Zukunftsworkshops führt die organisationale Perspektive zu einer Entlastung. Personale Schuldzuweisungen werden ersetzt durch systemische Fragen:
- Welche Regeln und Erwartungen prägen unser Handeln?
- Welche informellen Werte wirken unterhalb offizieller Leitbilder?
- Welche Dilemmata erzeugen widersprüchliche Anforderungen?
Der VW-Abgasskandal zeigt exemplarisch, wie organisationale Dilemmata zu individuellem Fehlverhalten führen können.
Vom Sündenbock zur Lernfähigkeit
Hinter personalen Schuldzuweisungen verbergen sich oft ungelöste organisationale Widersprüche. Werden diese sprachfähig gemacht, können sie bearbeitet werden.
Der Blick auf Helden und Sündenböcke vereinfacht eine komplexe Welt. Er erzeugt scheinbare Klarheit, verhindert aber Lernen. Sündenböcke erfüllen eine soziale Funktion, sind jedoch in lernenden Organisationen lediglich Indikatoren für dysfunktionale Muster.
Unternehmerischen Wandel gestalten heißt Organisationen verstehen
Viele reagieren skeptisch auf die organisationale Sichtweise. Sie befürchten Verantwortungsdiffusion. Unsere Erfahrung zeigt das Gegenteil.
Menschen übernehmen Verantwortung, wenn klar ist, was sie tatsächlich beeinflussen können. Die Unterscheidung zwischen individueller Persönlichkeit und kollektiven Mustern stärkt das Wir-Gefühl und erhöht die Veränderungsbereitschaft.
Unternehmerischen Wandel zu gestalten bedeutet daher, Organisationen nicht zu moralisieren, sondern zu verstehen. Erst dann wird Veränderung wirksam, nachhaltig und anschlussfähig.
