Das VUKAbular für unruhige Zeiten

VUCA-Welt

Das 21. Jahrhundert wird durch Megatrends wie z.B. Globalisierung, Konnektivität, demo-grafischen Wandel und New Work zunehmend komplexer und unberechenbarer. Organisationen aus dem Profit und Non-Profit Bereich stehen vor der Aufgabe, tradierte (Führungs)-Prozesse und Strukturen zu überdenken, um in der sogenannten VUKA-Welt zu überleben.

Wofür steht VUKA?

Der Begriff VUCA, eingedeutscht VUKA, wurde ursprünglich vom US. Army War College eingeführt. Das Akronym VUKA steht für Rahmenbedingungen unter welchen Organisationen strukturiert und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geführt werden müssen:

• Volatilität
• Unsicherheit
• Komplexität
• Ambiguität

Mittlerweile hat der Begriff den Militärkontext verlassen und findet sich immer häufiger in der Management- und Organisationsforschung sowie der Berufs- und Wirtschaftspädagogik wieder, sodass man im Kontext gesellschaftlicher Veränderungsprozesse von einer „VUCAisierung der Berufswelt“[1] sprechen kann. Diese veränderten gesellschaftlichen Rahmenbedingungen haben Einfluss auf die personenbezogenen Anforderungen in Organisationen, wodurch „die Unterstützung der individuellen Befähigung der Mitarbeiter zur zentralen Führungsaufgabe wird“[2].

Diese Verschiebung der Anforderungen macht deutlich, dass Organisationen heute nicht mehr primär über stabile Strukturen und planbare Entwicklungen gesteuert werden können. Stattdessen geraten Führung, Zusammenarbeit und Lernen unter Bedingungen zunehmender Unsicherheit in den Fokus. Begriffe wie Selbstorganisation, Agilität und Resilienz markieren dabei weniger methodische Moden als vielmehr notwendige Antworten auf eine Arbeitswelt, die durch permanente Veränderung geprägt ist.

Um diese Dynamiken besser zu verstehen, hat sich das VUCA-Modell als analytischer Bezugsrahmen etabliert, der unterschiedliche Facetten dieser neuen Realität unterscheidbar macht. Eine zentrale Rolle spielt dabei zunächst die Volatilität als Ausdruck beschleunigter und schwer vorhersehbarer Veränderung.

Volatilität

Durch die Dynamik globaler Megatrends und permanenter Veränderungsprozesse verlieren einfache Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge an Bedeutung. Entwicklungen verlaufen nicht mehr linear. Stattdessen greifen unterschiedliche Einflussfaktoren immer stärker ineinander und verstärken sich wechselseitig.

Volatilität beschreibt diese sprunghaften gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Veränderungen sowie ihre hohe Geschwindigkeit. Sie führt zu Instabilität und erhöhten Turbulenzen in Organisationen und Märkten. Typische Beispiele sind starke Preis- und Auftragsschwankungen, rasche Bewegungen an den Finanzmärkten oder der Markteintritt neuer Akteure, die bestehende Geschäftsmodelle durch disruptive Innovationen unter Druck setzen. In gesättigten Märkten können dadurch ganze Branchen verschwinden, während gleichzeitig völlig neue Märkte entstehen.

Auch auf der Kundenseite zeigt sich Volatilität deutlich. Preise geraten unter Druck, Bedürfnisse und Erwartungen verändern sich schneller und werden zugleich komplexer. Für Organisationen bedeutet das: Märkte werden unübersichtlicher, und verlässliche Prognosen werden zunehmend schwieriger.

Unsicherheit

In der VUKA-Welt funktioniert der „Weiter-wie-bisher-Weg“[3] nicht mehr. Eine Unsicherheit zeichnet sich ab, da Erfolgsrezepte der Vergangenheit keine Lösungen mehr bringen und für neue Probleme und Herausforderungen zu kurz greifen. Die Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Variablen, die auf die Branchenumwelt Einfluss nehmen, sind vielfältig, undurchschaubar und nicht prognostizierbar. Unbekannte Faktoren sowie das „[...] Fehlen von Informationen über die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Konsequenzen von Ereignissen“[4] erschweren die langfristige Planung von Strategien, Projekten, Entscheidungen und Investments.

Komplexität

Komplexität beschreibt die nur schwer erkennbaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen, da Probleme oder Interventionen teils orts- und zeitversetzt auftreten. Aufgrund der Verfallserscheinungen von Erfolgsrezepten der Vergangenheit sowie den Interdependenzen, die von den vier VUKA-Kräften ausgehen, gestaltet sich das Treffen von betriebswirtschaftlichen, politischen sowie privaten Entscheidungen schwieriger.

Ambiguität

Schließlich beleuchtet Ambiguität die daraus folgende Mehr- oder Vieldeutigkeit und mögliche Fehlinterpretation der vorhandenen Informationen. Die ambigen Verhältnisse können auch zu zahlreichen Konflikten führen, da Wirkungen und Zusammenhänge von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Handlungen nur begrenzt steuer- sondern oft unvorhersehbar sind.

Weitere VUKAbeln für den Transformationsdruck

Das Akronym VUKA ist einer von mehreren Strukturierungsansätzen, mit denen sich aktuelle Entwicklungen und dynamische Zusammenhänge beschreiben lassen. Im Fokus stehen dabei gesellschaftliche, organisationale und individuelle Faktoren sowie deren jeweilige Rahmenbedingungen.

Auch Konzepte wie Umweltkomplexität, Umweltdynamik oder Umweltdruck greifen ähnliche Phänomene auf. Sie alle beschäftigen sich mit dem steigenden Transformationsdruck, dem Organisationen heute ausgesetzt sind. In eine ähnliche Richtung zielt der Begriff der emergenten Komplexität. Er beschreibt Situationen, die offen sind, sich permanent verändern und nicht mehr verlässlich aus den Trends und Verlaufskurven der Vergangenheit abgeleitet werden können.[5]

Zusammenfassend lassen sich die entstehenden Herausforderungen als die schnellere und zugleich wirtschaftliche Bewältigung einer wachsenden Vielfalt sich rasch verändernder Aufgaben beschreiben.[6] Dies erfordert ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Als zukunftsfähig gelten daher Organisationen, die entdecken, wie sich Engagement und Lernfähigkeit der Menschen auf allen Ebenen der Organisation wirksam aktivieren lassen.[7]

Fit für die Zukunft mit VUKA

Zahlreiche Forschungsergebnisse, wie z. B. die Change Fitness Studie[9], zeigen, dass zu den Herausforderungen und Veränderungen der digitalen Transformation neben dem Umgang mit der VUKA-Welt insbesondere die neuen Arten der Teamarbeit durch die Öffnung der Organisations- und Abteilungsgrenzen, das Empowerment der Mitarbeitenden im Sinne der Stärkung der Autonomie und der Kreativität, die Förderung einer Führung und Kommunikation auf Augenhöhe sowie die Bedeutung der Work-Life-Balance und Gesundheit am Arbeitsplatz gehören.

Zukünftig müssen Prozesse und Strukturen so gestaltet werden, dass Organisationen nicht nur auf die Herausforderungen der VUCA-Welt angemessen reagieren, sondern darüber hinaus auch die Veränderung antizipieren, proaktiv handeln und nicht in eine Schockstarre verfallen. Führungskräfte stehen vor allem vor der Herausforderung, im Sinne der organisationalen Ambidextrie Stabilität und Agilität zu vereinen.   

 

Quellen: 

1. Evenett, Simon/Höflinger, Ralph/Kammerlander, Nadine/Böhm, Stephan/Hieronymi, Andreas (2015): Qualifizierung für die VUCA-Welt. Ein Fachgespräch über Managementbildung in turbulenten Zeiten. In: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Changemanagement. Ausgabe 04/2015. Düsseldorf: Handelsblatt Fachmedien. S. 15-20. 
2. Gebhardt, Birgit/Hofmann, Josephine/Roehl, Heiko (2015): Zukunftsfähige Führung. Die Gestaltung von Führungskompetenzen- und systemen. Gütersloh: Bertelsmann Stiftung.
3. Groth, Torsten (2017): 66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und Beratung. 2., überarbeitete Auflage. Heidelberg: Carl-Auer.
4. Welpe, Isabell/Brosi, Prisca/Schwarzmüller, Tanja (2018): Digital Work Design. Die Big Five für Arbeit, Führung und Organisation im digitalen Zeitalter. Frankfurt/New York: Campus.
5. Scharmer, Otto Claus (2009): Theorie U – von der Zukunft her führen. Heidelberg: Carl-Auer.  
6. Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph (2000): Change Management. Den Unternehmens-wandel gestalten. 9. Auflage. Frankfurt/New York: Campus.
7. Boyett, Jose H/Boyett, Jimmie T (1999): Management-Guide. Die Top-Ideen der Management-Gurus. Wien: Econ
8. Schmidt, Claudia/Sackmann, Sonja (2018): Change Fitness Studie 2018. Eltville: Mutaree