Retrospektiven als zentraler Bestandteil wirksamer Zusammenarbeit
Warum es gute Retrospektiven braucht, berichtet Andrea Kaminski aus ihrer Perspektive als Beraterin und OKR-Master/Coach, die Teams in der IT-Welt begleitet.
Agile Methoden sind seit Jahren präsent. Immer häufiger höre ich Aussagen wie: „Wir scrummen jetzt bei uns.“ Hinter diesen Bemerkungen steht oft der Wunsch, der erlebten VUCA-Welt und den Anforderungen der digitalen Transformation etwas Greifbares und Messbares entgegenzusetzen. Organisationen suchen nach Orientierung in hochdynamischen Umfeldern, in denen klassische Steuerungslogiken an ihre Grenzen stoßen.
Der Aufbau von Wissen sowie die Steigerung von Effizienz entstehen vor allem dann, wenn Menschen sich in ihrer Lernzone bewegen, gemeinsam reflektieren und Veränderungen selbst initiiert gestalten. Ein iterativ-inkrementelles Vorgehen in komplexen Kontexten ist dafür ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Genau diese Bedingungen können mit der Methode OKR (Objectives & Key Results) geschaffen werden – sie strukturiert, fördert Fokus und ermöglicht Evolution im organisationalen Rahmen.
Was einen OKR-Zyklus auszeichnet
Der Startpunkt eines Zyklus ist das Planning des OKR-Teams. Dieses orientiert sich an Vision, Leitbild oder Jahreszielen der Organisation. Auf dieser Grundlage leitet jedes Team eigene Objectives und Key Results für den definierten Zeitraum ab. Anschließend erfolgt ein organisationsweiter Abgleich: Im Alignment Meeting werden doppelte, konkurrierende oder nicht anschlussfähige Ziele identifiziert und gemeinsam angepasst.
Ist das Team arbeitsfähig und die Zielsetzung klar, beginnt die operative Phase. Diese findet häufig in virtuellen Räumen und parallel zum Tagesgeschäft statt. In regelmäßigen Abständen – je nach Vereinbarung wöchentlich oder zweiwöchentlich – spricht das Team über Fortschritte, offene Fragen und mögliche Kurskorrekturen. Gerade wenn Ziele durch neue Erkenntnisse an Kontur verlieren, braucht es präzise Abstimmung, um den Fokus zu halten und gemeinsam Ergebnisse zu erzielen.
Diese Ergebnisse werden im Review dem Board vorgestellt. Das Review macht sichtbar, ob die Strategie des Zyklus tragfähig war, wo Anpassungen notwendig wurden und welche Erkenntnisse gesammelt wurden. Alle Beteiligten erhalten Raum, ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen zu erläutern. Mehr zur Methode OKR
Die Retrospektive als Abschluss eines Zyklus
Die Retrospektive bildet den Abschluss eines Sprints oder Zyklus. Sie richtet den Blick rückwärts – auf die Zusammenarbeit, die Dynamiken im Umfeld und die erreichten Ziele. Sie schafft einen strukturierten Raum, um Muster zu erkennen und Lernprozesse bewusst zu machen.
Zentrale Fragen lauten:
- Was können wir aus dem letzten Zyklus lernen – für uns als Team und für unsere Organisation?
- Wie haben wir zusammengearbeitet und was können wir zukünftig anders oder besser machen, um konstruktiv und erfolgreich zu agieren?
- Welche konkreten Maßnahmen wollen wir für den nächsten Zyklus ableiten?
- Wie haben wir unsere Ressourcen genutzt?
Für die Bearbeitung dieser Fragen stehen – unter Berücksichtigung der Vegas-Regel und der Obersten Direktive (siehe unten) – phasenorientierte Strukturen und kreative, dynamische Methoden bereit. Sie berücksichtigen Teamphasen, gruppendynamische Prozesse und regen unterschiedliche Denk- und Wahrnehmungszugänge an.
Struktur, Offenheit und Lernorientierung
In der Retrospektive haben sowohl Highlights als auch Lowlights ihren Platz. Entscheidend ist der systemische Blick: Was lässt sich daraus lernen? Es entlastet, abgeschlossene Themen sichtbar zu markieren und sich einen Schritt weiterzuentwickeln. Zugleich bleibt vieles im Backlog – manche Themen benötigen längere Bearbeitungszeiträume oder wiederholte Aufmerksamkeit.
Ein professioneller Umgang mit Konflikten und eine klare Fehlerkultur gehören zu den wirksamen Stellhebeln der Organisationsentwicklung. Wo Probleme offen besprechbar sind, entsteht Raum für Professionalisierung und Qualitätssteigerung.
- verschiedene Perspektiven werden sichtbar
- Teamprozesse erhalten strukturierten Raum
- gemeinsame Vereinbarungen stärken die Selbstorganisation
Reflektieren, sprechen, wachsen
Wenn Teams in der Retrospektive physisch oder synchron zusammenkommen, nähern sich die individuellen Erfahrungsräume an. Der Rückblick auf das Geleistete schafft einen besonderen Resonanzraum, der Synergieeffekte ermöglicht. Eine gut moderierte Retrospektive nutzt diese Präsenzzeit, um Lernen zu fördern und Entwicklungsschritte zu ermöglichen.
Feedback und Feedforward – auf personaler und organisationaler Ebene – schaffen Orientierung und entlasten. Die wertschätzende Grundhaltung, wie sie in der Obersten Direktive festgelegt ist, bildet dabei einen stabilisierenden Rahmen. Vereinbarungen und Maßnahmen wirken über den Zyklus hinaus; das soziale System entwickelt sich durch wiederholte Reflexion kontinuierlich weiter.
Wann, wenn nicht jetzt?
Eine Retrospektive kann ein Moment des bewussten Innehaltens sein. Wenn Teams ununterbrochen im operativen Modus bleiben, fehlt die Ruhe für einen klaren Blick auf das System und seine Wechselwirkungen. Retrospektiven schaffen eine Unterbrechung des Hamsterrads – ein Ausatmen, bevor das Einatmen den analytischen Blick auf Ziele, Prozesse und Interaktionen freigibt.
Da sinnstiftende Aktivität für viele Menschen ein zentrales Bedürfnis ist, bietet die Retrospektive einen wertvollen Ankerpunkt. Sie verdeutlicht, wie das Team Veränderungen eigenständig induziert und dadurch die eigene Selbstwirksamkeit stärkt.
Das konkrete Handeln setzt sich im Planning des Folgezyklus fort und mündet erneut im Alignment Meeting. Dort fließen die Erkenntnisse des abgeschlossenen Zyklus in den Austausch mit anderen Teams ein. Jede Einheit hat gelernt – und die Organisation lernt weiter. Genau dieses Lernen bezeichnet einen generischen Veränderungsprozess.
Rahmenprinzipien der Retrospektive
Die Vegas-Regel lautet: „What happens in Vegas stays in Vegas.“ In OKR-Retrospektiven bedeutet dies, dass der vertrauliche Austausch im Team bleibt – außer es wird gemeinsam anders entschieden.
Die Oberste Direktive formuliert: „Wir sind davon überzeugt – egal was wir heute erkennen –, dass alle Beteiligten zu jedem Zeitpunkt nach bestem Wissen, Gewissen und Kenntnisstand gehandelt haben.“ Sie schafft eine wertschätzende Grundlage für gemeinsame Analyse, die frei von Schuldzuweisungen bleibt.
