Wer sich mit der Systemtheorie beschäftigt und mit sozialen Systemen arbeitet, weiß um die Herausforderungen der (Un-)Planbarkeit der Zukunft. Jede Intervention kann zu unvorhergesehenen Ergebnissen führen, weil Systeme nicht linear reagieren. Gleichzeitig bedarf es einer Steuerung, um Systeme stabil zu halten und handlungsfähig zu bleiben. Gerade Führungskräfte stehen hier vor dem Spannungsfeld, die Unternehmenszukunft steuern zu sollen, ohne sie tatsächlich festlegen zu können.
Hinzu kommt, dass bei vielen Menschen der Wunsch nach Planbarkeit und Sicherheit sehr hoch ist. Dieser Wunsch zeigt sich nicht nur in Organisationen, sondern auch gesellschaftlich, wie sich etwa in der Pandemie deutlich beobachten ließ. Von Politik und Unternehmensführung wird erwartet, Orientierung zu geben und Zukunft greifbar zu machen, obwohl die Voraussetzungen begrenzt sind.
Steuerung ist nicht gleich Kontrolle
Niklas Luhmann, der bedeutsamste Theoretiker der neueren Systemtheorie, beschreibt sehr eindrücklich, wie unmöglich eine Steuerung eines Systems hin auf eine vorher exakt definierte Zukunft ist. Zwar agiert Steuerung stets zukunftsorientiert, sie kann jedoch keinen zukünftigen Gesamtzustand festlegen. Genau hier kollidieren verbreitete Managementlogiken mit systemtheoretischen Erkenntnissen.
Luhmann zeigt, dass Systeme auf Steuerungsimpulse mit sogenannten transjunktionalen Operationen reagieren. Das bedeutet, dass neue Konditionierungen, Abhängigkeiten und Nebenfolgen entstehen, die zuvor nicht geplant oder antizipiert werden konnten. Unternehmenszukunft steuern heißt damit nicht, Zielzustände festzuschreiben, sondern mit den Folgewirkungen eigener Entscheidungen zu rechnen.
Das Impfbeispiel als Illustration systemischer Dynamiken
In seinem Buch „Die Kontrolle der Intransparenz“ illustriert Luhmann diese Zusammenhänge unter anderem am Beispiel von Impfungen. Durch Impfungen verringert sich zwar die Wahrscheinlichkeit bestimmter Krankheiten, gleichzeitig entstehen jedoch neue Anschlussprobleme. Impfungen werfen Rechtsfragen auf, etwa zur Impfpflicht oder zur Haftung für mögliche Schäden. Damit wird sichtbar, wie Steuerung in sozialen Systemen immer über die beabsichtigte Wirkung hinausgeht und Nebenfolgen erzeugt.
Steuerung wirkt also immer auch als Konditionierung weiterer Entwicklungen im System. Wer steuert, verändert nicht nur einen einzelnen Parameter, sondern beeinflusst ein Geflecht von Erwartungen, Entscheidungen und Folgehandlungen. Dieses Prinzip lässt sich unmittelbar auf Organisationen übertragen, in denen Eingriffe in Strukturen oder Prozesse fast immer neue Anschlusskommunikation auslösen und Abhängigkeiten verschieben.
Das Dilemma strategischer Steuerung
Für politische und unternehmerische Kommunikation ergibt sich daraus ein strukturelles Dilemma. Auf der einen Seite wird erwartet, dass heute ein zukünftiger Gesamtzustand angesteuert wird und man dort auch ankommt. Auf der anderen Seite ist bekannt, dass jede Intervention neue Dynamiken erzeugt, die den Weg zum ursprünglich gedachten Ziel verändern. Steuerung wird so zu einem fortlaufenden Umgang mit Unsicherheit im Prozess.
Zum Zeitpunkt der Entscheidung bleibt jedoch unklar, ob das System dem gewünschten Zustand näherkommt oder sich von ihm entfernt. Genau hier wird deutlich, warum Unternehmenszukunft steuern nicht mit klassischen Planungsinstrumenten gleichgesetzt werden kann. Steuerung erfolgt immer unter Bedingungen begrenzten Wissens, weil die relevanten Systemreaktionen nicht vollständig vorhersehbar sind und sich häufig erst im Nachhinein erklären lassen.
Zukunft als Differenz, nicht als Zielbild
Luhmann beschreibt Zukunft nicht als Endzustand oder klaren Zielpunkt. Sie wird auch nicht als Entscheidungsbaum verstanden, dessen Struktur sich vollständig überblicken ließe. Stattdessen werden Differenzen projektiert. Diese Differenzen fungieren als vorläufige Zwecke, die von Situation zu Situation neu vermessen werden. So wird die Idee eines festen Zielbilds ersetzt durch die Arbeit an veränderbaren Bezugspunkten.
Dabei kann es zu Schwerpunktverschiebungen kommen. Mittel gewinnen an Bedeutung, während Zwecke ihren Wert verlieren oder sich als nicht erreichbar erweisen. Unternehmenszukunft steuern bedeutet vor diesem Hintergrund, mit beweglichen Zielmarken zu arbeiten, statt an starren Zielbildern festzuhalten. Steuerung bleibt möglich, aber sie folgt einer anderen Logik als der Vorstellung, die Zukunft wie ein Projektplan in Meilensteine zerlegen zu können und dann zuverlässig abarbeiten zu lassen.
Die wichtigste Ressource: Ungewissheit
Eine der zentralen Einsichten Luhmanns lautet, dass die wichtigste Planungsressource der Zukunft ihr Unbekanntsein ist. Nur weil die Zukunft offen ist, lassen sich mehrere mögliche Verläufe denken und Entscheidungen für einen bestimmten Weg treffen. Wäre Zukunft vollständig bekannt, gäbe es keinen Entscheidungsspielraum. Gerade das Unbekannte schafft damit Möglichkeiten für Gestaltungsspielräume.
Diese Perspektive ist für viele Menschen schwer auszuhalten. Besonders in Organisationen, in denen Sicherheit, Verlässlichkeit und Kontrolle hoch bewertet werden, erzeugt sie Irritation. Dennoch liegt genau hier ein Schlüssel für wirksame strategische Führung. Unternehmenszukunft steuern heißt dann, die Offenheit nicht als Mangel zu bewerten, sondern als Bedingung dafür, dass Alternativen überhaupt denkbar sind und Entscheidungen nicht nur Reaktionen bleiben.
Unternehmenszukunft steuern heißt, mit Paradoxien umzugehen
Aus systemischer Sicht ergibt sich ein verändertes Verständnis von Steuerung. Es geht weniger um das Durchsetzen von Plänen, sondern um das bewusste Arbeiten mit Unsicherheit. Führungskräfte stehen vor der Aufgabe, Orientierung zu geben, ohne falsche Gewissheiten zu erzeugen. Wirksam wird Steuerung dann, wenn sie nicht so tut, als ließe sich Komplexität auf eine einzige richtige Lösung reduzieren, sondern wenn sie Lernschleifen ermöglicht und Konsequenzen wiederholt überprüft. Das erfordert reflektierte Führung.
Typische Spannungsfelder beim Versuch, Unternehmenszukunft zu steuern, lassen sich wie folgt beschreiben:
- Stabilität sichern und gleichzeitig Veränderung ermöglichen
- Entscheidungen treffen trotz unvollständiger Informationen
- Zukunftsbilder formulieren, ohne sie zu verabsolutieren
- Sicherheit kommunizieren, ohne Komplexität zu verleugnen
- Steuerungsimpulse setzen und Nebenfolgen mitdenken
Diese Spannungsfelder lassen sich nicht auflösen, sondern nur immer wieder neu austarieren. Genau darin liegt die Professionalität in der Steuerung von Organisationen, die Zukunft nicht als festes Ziel zu missverstehen, sondern als Raum für Entscheidungen, deren Wirkungen sich erst im Verlauf zeigen und dann erneut bearbeitet werden müssen. Steuerung bleibt damit immer eine Form von laufender Anpassung.
Führung zwischen Erwartung und Wirklichkeit
Nicht für jede Führungskraft ist diese Perspektive leicht auszuhalten. Gerade dort, wo eindeutige Antworten erwartet werden, entsteht Druck, Sicherheit zu versprechen, die faktisch nicht herstellbar ist. Unternehmenszukunft steuern wird dann missverstanden als Garantie für bestimmte Ergebnisse. Das führt häufig zu Übersteuerung oder zu einem hektischen Wechsel von Prioritäten, wenn sich die Realität nicht an den Plan hält. Hilfreicher ist es, Erwartungen an Steuerung realistisch zu kalibrieren und statt vermeintlicher Kontrolle eine belastbare Entscheidungspraxis zu etablieren, die mit Ungewissheit umgehen kann. Das ist Orientierung ohne Illusion.
Systemisch betrachtet liegt Führung darin, Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit zu organisieren. Dazu gehört, die eigene Rolle realistisch zu reflektieren und Steuerung als fortlaufenden Prozess zu begreifen, nicht als einmalige Festlegung. Wer Unternehmenszukunft steuern will, braucht damit weniger eine perfekte Vorhersage als vielmehr Strukturen, die Lernen und Korrektur erlauben, sowie die Fähigkeit, Differenzen neu zu vermessen und Anschlussfähigkeit im System herzustellen. Führung heißt dann, Möglichkeitsräume zu öffnen und zugleich die Organisation stabil genug zu halten, damit sie diese Möglichkeiten tatsächlich nutzen kann. Das ist wirksame Steuerung.
Einordnung und Kontext
Der Beitrag der Autorin erschien zuerst in einer kürzeren Version im persönlichen LinkedIn-Profil und hat dort eine rege Diskussion angeregt. Den ursprünglichen Beitrag finden Sie hier: Zum Original-Beitrag.
Literatur: (1) Luhmann, Niklas (2017): Die Kontrolle der Intransparenz, S. 116/117.
