Warum organisationale Resilienz wichtig ist

Der Begriff der Resilienz ist vielfältig belegt. Es soll hier dargestellt werden, dass ein systematischer Einbezug von Resilienz-Konzepten für die Führung von Organisationen sehr gewinnbringend ist. Es geht darum,

dass Organisationen langfristig im Spiel bleiben, oder, besser noch, das Spiel gewinnen.
Es soll aber auch deutlich werden, dass absolute Resilienz genauso wenig wie absolute Sicherheit oder absolute Gesundheit klar zu definieren ist.
Um so wichtiger ist es, die zentralen Bestandteile des Konzeptes zur "Organisationalen Resilienz" zu kennen.

Der Begriff Resilienz ist interdisziplinär

Der Ursprung des Wortes lässt sich aus dem lateinischen resilire für “zurückspringen”, “abprallen”, “nicht anhaften” ableiten. Der Begriff wird heute vielfältig genutzt und ähnlich wie das Wort Agilität sowohl sehr spezifisch als auch umgangssprachlich eingesetzt. Das macht es nicht leichter, ihn zu fassen zu bekommen. Wie bei fast allen “neuen” Ausdrücken kann man sich wahlweise dafür entscheiden, den Begriff als “Mode” zu diskreditieren oder nach dem Kern des Bedarfs zu suchen, der offensichtlich zu einer vermehrten Nutzung und somit Aufmerksamkeit geführt hat. Aber zunächst einmal zur unterschiedlichen und dann doch wieder teilweise gemeinsamen Begriffsverwendung.

In der Materialkunde spricht man von der Rücksprungkraft eines Werkstoffes, nachdem er extremen Spannungen ausgesetzt war, in den Ingenieurswissenschaften ganz generell von der Fähigkeit eines technischen Systems, bei Störungen nicht vollständig zu versagen.
Psychologische und soziologische Ansätze nutzen den Begriff schon seit den 60er Jahren für die Beschreibung eines Bündels an Fähigkeiten, um unter ungünstigen Einflüssen als Individuum nicht nur “zu überleben” oder sich anzupassen, sondern sich auch aus eigener Kraft positiv weiterzuentwickeln. Wegbereitend waren unter anderem Aaron Antonovskys Arbeiten zur Salutogenese, in denen er unter anderem nach Erklärungen dafür suchte, dass viele Menschen, die Konzentrationslager überlebt hatten, dennoch später in einer gesunden seelischen Verfassung waren.
In der Ökologie hat sich mit C.S. Holling ein Verständnis der Resilienz von Populationen durchgesetzt, das zeigt, dass stabile Gleichgewichtszustände die Überlebensfähigkeit eher gefährden, während Instabilität in der Regel mit hoher Belastbarkeit verbunden ist.

Holling hat seinen Forschungen über die Schwankungen und das Aussterben von Arten auch auf Organisationen übertragen und hat so bereits in den 70er Jahren dem Verständnis der organisationalen Resilienz den Weg bereitet. Im folgenden Zitat sind schon viele Elemente enthalten, die heutige Resilienz-Strategien ausmachen.

“Ein auf Resilienz basierender Managementansatz würde dagegen die Notwendigkeit betonen, sich Optionen offen zu halten, Ereignisse in einem regionalen und nicht in einem lokalen Kontext zu betrachten und Heterogenität zu betonen. Daraus ergäbe sich nicht die Annahme ausreichenden Wissens, sondern die Anerkennung unserer Unwissenheit; nicht die Annahme, dass zukünftige Ereignisse erwartet werden, sondern dass sie unerwartet sein werden. Der Resilienzrahmen kann diese Verschiebung der Perspektive berücksichtigen, denn er erfordert keine präzise Fähigkeit zur Vorhersage der Zukunft, sondern nur eine qualitative Fähigkeit zur Entwicklung von Systemen, die künftige Ereignisse – in welcher unerwarteten Form auch immer – aufnehmen und bewältigen können.” (1)

Die Grundfigur für organisationale Resilienz ist gesetzt

Die beiden Hauptgründe, warum die Führungsebenen von Organisationen sich vermehrt mit Strategien und Konzepten organisationaler Resilienz auseinandersetzen, ist zum einen, dass das Zeitfenster, in dem ein struktureller Wandel erfolgt, immer kleiner wird und sich damit die Notwendigkeit zur Veränderung oft erst dann erkennen lässt, wenn man zwar genug Informationen hat, es dann aber zu spät ist. Der andere Grund ist, dass aufgrund der hohen Abhängigkeiten und Instabilitäten überraschende Krisensituationen an Häufigkeit und Stärke zugenommen haben, man sich also je nach Branche in einem permanenten Ausnahmezustand befindet.

Kernkompetenz für Resilienz “Beobachtung 2. Ordnung”

Wenn Zukunft zunehmend unplanbar wird, verlagert sich Führung von Steuerung in der Gegenwart hin zu einer Orientierung aus der Zukunft. Dafür braucht es die Fähigkeit, Umwelt und eigenen Einfluss bewusst zu beobachten. Entscheidend ist, die durch Routinen entstehenden blinden Flecken zu erkennen. Diese Beobachtung zweiter Ordnung ist zentral, um in komplexen Umwelten flexibel auf neue Chancen und Risiken reagieren zu können.

The “unkown unknown” der organisationalen Resilienz

Aus einer stark gesteigerten Unberechenbarkeit der Zukunft ergibt sich die Paradoxie, etwas zu antizipieren, was nur begrenzt antizipierbar ist! Denn organisationale Resilienz wird nicht nur definiert als die Fähigkeit einer Organisation, Krisen standzuhalten und sich so anzupassen, dass ein Fortbestand möglich ist und sich idealerweise auch Entwicklungschancen nutzen lassen, sondern auch, sie vorauszudenken. Das aber kostet Zeit und Geld; es braucht sowohl die Energie und Initiative für die Vorausschau als auch den Mut zur Lücke.

Resilienz – kein neues Thema, aber heute entscheidender denn je

Organisationen mussten sich schon immer an technologische oder marktbezogene Veränderungen anpassen. Doch heute braucht es dafür andere Führungsansätze, Strategien und Organisationsdesigns. Resilienz – die Fähigkeit, Risiken und Chancen früh zu erkennen und damit umzugehen – ist in jeder Organisation vorhanden, jedoch oft nicht konsequent entwickelt. Der Unterschied liegt weniger zwischen „resilient“ oder „nicht resilient“, sondern zwischen intuitivem Handeln und einer bewussten, strategischen Gestaltung. Absolute Resilienz ist dabei weder erreichbar noch notwendig.

Was gehört alles zur organisationalen Resilienz?

Es handelt sich um ein dynamisches Zusammenspiel verschiedener Faktoren, die sich teilweise gegenseitig ausschließen. Auch hier findet sich eine Parallele in der ökologischen Forschung von Professor Holling. Er beschreibt, dass sich Organisationen zwischen zwei Phasen bewegen: einer, die auf Wachstum und Stabilität zielt, und einer, die Erneuerung und Vielfalt fördert. Beide lassen sich nicht gleichzeitig maximieren – der Erfolg der einen schafft stets die Voraussetzungen für die andere.²

Die (ISO) Normung des nicht zu normenden

Einen sehr breiten und scheinbar widerspruchsfreien Blick auf das Thema bietet seit 2017 eine ISO-Norm für organisationale Resilienz³. In dieser finden sich neun „Attribute“ wieder, die als zielführend für organisationale Resilienz angesehen werden:

Gemeinsame Vision und Klarheit der Ziele
Verstehen und Beeinflussen des Kontextes
Wirksame und befähigende Führung
Eine Kultur, die die Resilienz der Organisation fördert
Gemeinsame Informationen und Wissen
Verfügbarkeit von Ressourcen
Entwicklung und Koordinierung von Managementdisziplinen
Unterstützung der kontinuierlichen Verbesserung
Fähigkeit, Veränderungen zu antizipieren und zu bewältigen

Die ISO verweist ergänzend auf 20 Managementdisziplinen, die Resilienz unterstützen. Dazu zählen unter anderem Risikomanagement, Business Continuity, Krisen- und Notfallmanagement, Cybersicherheit, Qualitätsmanagement, Governance, Human Resources, Finanzkontrolle sowie strategische Planung. Sie verdeutlichen, dass organisationale Resilienz nur im Zusammenspiel vieler Disziplinen entsteht.

Laut der ersten Seite gibt es keinen Königsweg, um die Resilienz einer Organisation zu verbessern. Es gibt etablierte Managementdisziplinen, die zur Resilienz beitragen, doch reichen diese Disziplinen allein nicht aus, um die Resilienz einer Organisation zu gewährleisten. Vielmehr ist die organisationale Resilienz das Ergebnis des Zusammenspiels von Eigenschaften und Aktivitäten sowie von Beiträgen aus anderen technischen und wissenschaftlichen Fachgebieten. Diese werden durch die Art und Weise beeinflusst, wie

mit Unsicherheit umgegangen wird,
wie Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden
und wie Menschen zusammenarbeiten.“⁴

Die ISO ist eine gute Checkliste und hat ihre Berechtigung. Was nicht so deutlich wird sind die Paradoxien bzw. Dilemmata, die sich in der realen Umsetzung ergeben. In der Verdichtung läuft es auf drei Zielfelder hinaus, die darauf einzahlen, dass Überlebensfähigkeit und Entwicklung gestärkt werden.

Resilienz ist eine Beobachtungsperspektive

Die Beobachtung kann dann funktionieren, wenn man den Begriff der Resilienz in mögliche Bestandteile auflöst. Was kann dazu dienen, im Spiel zu bleiben? Im Folgenden werden hier drei Begriffe angeboten (siehe auch Grafik), mit denen man „spielen“ kann. Diese Begriffe sind selbst wieder Beobachtungsperspektiven und auch Ziele. Diese Ziele sind nicht widerspruchsfrei zu erreichen. Man kann auch probehalber einen Begriff weglassen, und schauen, ob man mit zweien auskommt.

Zielfelder der organisationalen Resilienz

Robustheit

Resilienz wird oft mit Robustheit verbunden – der Fähigkeit, Störungen abzufedern und sich schnell zu erholen. Sie beruht auf Risikobewusstsein und dem gezielten Einsatz vorhandener Ressourcen. Redundanz („doppelt hält besser“) erhöht die Stabilität, doch absolute Robustheit ist weder möglich noch wirtschaftlich sinnvoll.

Anpassbarkeit/Flexibilität

Anpassungsfähigkeit zeigt sich im frühzeitigen Erkennen und Deuten von Veränderungen. Sie erfordert Achtsamkeit, das Hinterfragen von Routinen und den Mut, Ressourcen gezielt neu auszurichten. Organisationale Resilienz bedeutet, Chancen auch in Störungen zu sehen und Innovation aktiv voranzutreiben – im Zusammenspiel von Kundenbedürfnissen, technologischem Wandel, Wettbewerb und agilen Arbeitsweisen.

Effizienz

Effizienz sichert die Leistungsfähigkeit einer Organisation. Unkoordinierte oder bürokratische Prozesse verursachen Kosten und mindern Anpassungsfähigkeit. Ressourcen, die dort gebunden sind, fehlen für Innovation und Krisenbewältigung. Hochzuverlässigkeitsorganisationen wie Feuerwehren oder die Luftfahrt zeigen, dass klare, schlanke Routinen Effizienz und Resilienz zugleich stärken können.

Die Grafik zeigt, dass es eine Schnittmenge zwischen den Faktoren gibt, aber jede Entscheidung hat einen Preis. Das „Optimum“ zwischen den drei Faktoren ist also bestenfalls retrospektiv feststellbar. Dann könnte man sagen:

hätten wir nicht so viel Geld in das gescheiterte Innovationsprojekt gesteckt, sondern wären bei unserem Kerngeschäft geblieben, stünden wir heute besser da.
hätten wir mehr Geld in Innovation gesteckt, statt das bestehende zu optimieren (z.B. in die Technologie der Elektromobilität investiert), dann würden wir im internationalen Wettbewerb besser dastehen.

Resilienz klingt, um mit Luisa Neubauer zu sprechen, nach „einem kleinen Haustier, um das man sich kümmern kann, weil es so niedlich ist“. Aber eigentlich geht es, wie beim Klimawandel, darum, langfristig im Spiel zu bleiben.

Die Paradoxie der Resilienz

Die drei Bereiche zeigen: Resilienz entsteht im Zusammenspiel mehrerer Faktoren. Doch diese stehen oft in Spannung zueinander – Stärke in einem Bereich kann Schwächen in einem anderen erzeugen. Organisationen müssen diese Widersprüche nicht auflösen, sondern bewusst gestalten. Das gelingt, wenn sie zwischen den Polen hin- und herpendeln, statt einen davon zu optimieren.

Zentrale Spannungsfelder organisationaler Resilienz:

Effizienz vs. Innovation: Bestehendes optimal nutzen oder Neues erkunden – beides gleichzeitig geht nicht vollständig. Erfolgreiche Organisationen schaffen bewusste Balance.
Stabilität vs. Veränderung: Strukturen sichern Orientierung, können aber Anpassung behindern. Entscheidend ist das rechtzeitige Umschalten zwischen Ordnung und Wandel.
Robustheit vs. Flexibilität: Absicherung stärkt Widerstandskraft, kann aber Beweglichkeit einschränken. Resilienz entsteht, wenn beide Qualitäten gezielt austariert werden.

Praxisbeispiel für angewandte Resilienz

Ein Beispiel aus unseren aktuellen Resilienzprojekten zeigt die Wechselwirkungen deutlich:

Zur Stärkung der Robustheit in der Lieferkette wurden Produktsegmente eingeführt. Top-Produkte erhielten zusätzliche Reservekapazitäten, weniger kritische Produkte sollten dagegen nur einmal jährlich und nach Prognose gefertigt werden. Als später Kosteneinsparungen nötig wurden, kürzte man genau diese Reserven – und schwächte damit die Robustheit.
Gleichzeitig stellte der Vertrieb fest, dass die geringeren Produktionsmengen zwar die Effizienz erhöhten, aber die Flexibilität einschränkten, schnell auf Nachfrage zu reagieren.
In anderen Organisationen werden zur Förderung der Anpassungsfähigkeit agile Methoden eingeführt. Diese steigern zwar die Reaktionsgeschwindigkeit, erhöhen aber auch die Instabilität des Gesamtsystems – oft bewusst als Preis für mehr Beweglichkeit.

Resilienz als Kompetenz vom Umgang mit dem Nicht-Wissen

Hätten man alle Informationen über den Zustand der eigenen Organisation und den Markt, gäbe es immer noch das Problem mit der Zukunft. Es wird trotz besserer digitaler Datenhaltung und KI nicht anders werden – man kann sich an der „Kontrolle von Intransparenz“ beteiligen, aber die Zukunft und damit der Erfolg der Entscheidungen bleibt ungewiss. Zudem unterliegen die Entscheidungen für Resilienz dem Prophylaxe Paradoxon: wenn eine Organisation viel dafür getan hat, resilient zu arbeiten, ist die Folge, dass eine Krise gar nicht erst große Wirkung entfalten kann oder das Entdecken von Chancen ganz anderen Ursachen zugerechnet wird. Die Kritiker werden dann im Nachhinein sagen, dass die Resilienz-Maßnahmen zu umfangreich und zu teuer waren. Aber auch diese Kritiker haben eine sinnvolle Funktion!

Letztendlich kann die Organisation ihre Resilienz nur dann erhöhen, wenn sie sich immer wieder dabei beobachtet, wie sie die einzelnen Faktoren gegeneinander abwägt und sich damit zwingt, sich und die Umwelt genauer zu beobachten, als wenn sie das ohne diese Perspektive tun würde.

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¹Holling C.S., Resilience and Stability of Ecological Systems. S. 21 Institute of Resource Ecology, University of British Columbia, Vancouver, Canada 1973

²Holling C.S.: Resilience of ecosystems; local surprise and global change. In: W. C. Clark, R. W. Munn (Hrsg.): Sustainable development of the biosphere. Cambridge, UK, Cambridge University Press, 1986, S. 292–317.

³ISO 22316:2017-03 Security and resilience — Organizational resilience — Principles and attributes

4 Slobodkin, L. B. 1964, The Strategy of Evolution, Am. Sci. 52:342-57 zitiert in C.S. Holling

5 Weick, Karl E. und Sutcliffe, Kathleen Das Unerwartete Managen. Schäfer Poeschel, 3. vollständig überarbeitete Auflage 2016