Wie sieht sie aus, die (mentale) Masterarchitektur für Veränderungsprozesse? Nur wer versteht, wie Organisationen als System funktionieren, weiß wo er ansetzen muss, um die Organisation auf den Weg zu Veränderungen zu bringen.
Entwicklung aus eigener Kraft: Nennt man diesen Satz in Zusammenhang mit Beratung, ergibt sich eine Paradoxie. Denn wer sich aus eigener Kraft entwickelt, der braucht keine Beratung. So könnte man annehmen, dass nur die, die es nicht hinkriegen, eine Organisationsberatung aufsuchen.
Wir glauben, dies ist nicht der Fall. Das fängt bei der systemischen Grundannahme an, dass soziale Systeme, also auch Organisationen, autopoietische Systeme sind, die operational geschlossen handeln. Ein System agiert in seiner eigenen Systemlogik und bezieht sich dabei immer und ausschließlich auf sich selbst. Im Falle von Organisationen geschieht dies mittels Kommunikation.
Diese systemische Grundannahme führt zu dem schönen Satz „Organisationen sind von außen nicht veränderbar“. Dem gegenüber steht das Alltagswissen, das intuitive Wissen, das zu der Annahme führt, dass Organisationen sehr wohl von außen veränderbar sind. Dass man nur dort hingehen, laut genug schreien und rütteln muss und dann wird die Organisation schon reagieren. Sicherlich kann man sagen, dass ein System von außen zerstörbar ist. Doch Organisationen sind vor allem soziale und psychische Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und sie sind in der Lage eine Störung von außen zu verarbeiten. Das erkennt man daran, dass sie Entscheidungsfreiheit in der Art der Reaktion haben. Es gibt keinen linearen Zusammenhang zwischen einer Störung, einer Intervention, von außerhalb des Systems und einer entsprechenden Reaktion innerhalb des Systems.
Nimmt man das als gegeben an, kann man sagen, dass eine Organisationsberatung, die einer Organisation dabei hilft sich aus eigener Kraft zu entwickeln, eben genau diese Art von gedeihlichen Störungen in Form von fördernden Interventionen platziert.
Entwicklungsräume mit dem Blick von außen bauen
Nun kann man sich natürlich fragen, woher wissen die Beratenden das denn? Und woher weiß die Organisation, welche Störung sie genau braucht? An dieser Stelle kommt Reflexion ins Spiel. Die Organisation hat natürlich ihre eigene Art und Weise, wie sie funktioniert. Und diese nimmt sie vorerst als gegeben an. Entwicklung anzuregen heißt daher, erst einmal zu verunsichern. Nämlich zu verunsichern, ob der eingeschlagene Weg der einzig mögliche ist und ob es nicht sinnvolle Alternativen gibt. An der Stelle, wo die Organisation dazu neigt, um sich selbst zu kreisen, führen wir den Blick ihres Kunden als Denkkategorie ein, den Außenblick. Damit wird der Blick für Handlungsalternativen geöffnet, um mehr Wert zu generieren. Wir sprechen in diesem Zusammenhang davon, einen Entwicklungsraum zu bauen, immer mit der Annahme, dass die Organisation nur selbst Entscheidungen treffen kann. Wir sind Anreger, Hinterfrager, Reflektor, Spiegelvorhalter. Wir bieten Kopfstandmethoden an, um Dinge aus einer anderen Sichtweise sehen zu lassen. Wir bieten Strukturen zum Denken an. Aber die Entwicklung muss aus unserer Sicht immer aus eigener Kraft der Organisation passieren.
Alles, was nicht selbst erdacht und anschlussfähig ist an das Bestehende, kann bestenfalls per Roulette zufällig von Einzelnen sinnvoll aufgegriffen werden. Aber wenn eine Handlung ausgeführt werden soll, deren Sinn nicht verstanden wurde, dann wird der Antrieb, das Momentum nicht lange genug anhalten. Stellt man sich eine Organisation als Maschinenmodell vor, ist die Denkweise „Ich muss denen nur sagen, was sie tun sollen, dann schrauben sie die Schraube schon rein und es funktioniert.“ Doch die Wahrscheinlichkeit, dass das passiert, ist nicht sonderlich hoch. Aber das ist oft die Idee von einer externen Fachberatung: Die analysiert, hat die Lösung und teilt diese der Organisation mit. Dann muss die Organisation eigentlich nur noch umsetzen, was sich die Fachberater erdacht haben. Aus unserer Sicht ist das ein unnatürlicher Vorgang. Eine Fiktion, dass so soziale Systeme funktionieren.
Entwicklung entsteht an der Stelle, wo das Know-how und die Kompetenz sind und wo Sinn und Zusammenhang hergestellt werden.
Spaß an Entwicklung
Die Grundmotivation im PRAXISFELD Team ist unser Spaß, den wir an Entwicklung haben; das ist der zentrale Wert. Es ist für uns reizvoll dazu beitragen zu können, wenn Leute etwas gestalten. Die Menschen bei PRAXISFELD haben selbst viel Freude an Entfaltung und bekommen den passenden Freiraum. Diese Art von Menschen lockt uns auch. Uns fasziniert, wenn eine Organisation wirklich lernt.
Daher ist die zentrale Botschaft: Eine Organisation ist so gut oder schlecht in ihrer Weiterentwicklung wie ihre oberste Hierarchieebene offen ist für Weiterentwicklung und lebenslanges Lernen. Nicht von ungefähr ist der typische PRAXISFELD Kunde nicht derjenige, der vor allem sein eigenes Weiterkommen anstrebt, sondern derjenige, der Interesse für ein größeres Ganzes zeigt, z.B. wie er die Strategie beeinflusst, wie er die Vision und den zentralen Wert der Organisation gestaltet kann, welche Bedeutung und welche Stellung der Kunde in seinem Unternehmen hat. Sobald ein Unternehmen kundenfokussiert ist, kommt es um ständige Entwicklung nicht herum, weil Kunden sich verändern. Und den Kunden besser zu verstehen, ist eine fortwährende Aufgabe. Doch wie beschreitet eine Organisation nun den Weg hin zu Veränderung?
Die initiale Analyse als erster Schritt in einem Veränderungsprozess
Im ersten Schritt der initialen Analyse geht es darum, Awareness für den aktuellen Organisationszustand zu schaffen, die Skizze einer Zukunft aufzubereiten und über die Organisationsgrenzen hinweg zu schauen: Wie sieht der Markt aus? Wer sind die Stakeholder? Was heißt das für mich, meine Organisation und meine Prozesse? Die initiale Analyse umfasst Personen und Organisation. Sie guckt darauf, mit wem wir es eigentlich zu tun haben. Und sie stellt grundlegende Fragen zur Ausrichtung: Was glauben wir, wie weit wir kommen können? Ist die implizite Botschaft im Team ernsthaft zusammenzuarbeiten?
Ebenso geht es auch um die klare Positionierung jedes Einzelnen zu einem angenommenen Veränderungsprozess. Als Beratende versuchen wir an dieser Stelle zu verstehen, wie viel Energie die Führung bereit ist, in diesen Prozess hineinzugeben. Wie weit oder wie eng ist der Rahmen gesteckt. Wollen wir ein bisschen besser werden? Wollen wir die Organisation retten oder geht es darum ein Unternehmen aufzubauen, das weit über die heute bestehenden Grenzen hinaus expandieren wird? Das sind sehr unterschiedliche Voraussetzungen, mit denen man an diese Situation herangeht. Sie können sich natürlich auch im Verlauf eines Veränderungsprozesses ändern, aber um ein erstes gemeinschaftliches Verständnis zu bekommen, ist eine Festlegung wichtig.
Sind die ersten groben Ziele definiert, geht es im nächsten Schritt systematisch weiter, welche Positionierung es zu finden gilt: Mit welchen Kundengruppen haben wir eigentlich zu tun? Mit welchen Kundenbedürfnissen ist zu rechnen? Welche Stärken haben wir, die uns vielleicht kurzfristig helfen? Grundsätzlich muss man diese Stärken nicht überbewerten. Stärken kann man weiterentwickeln oder neue dazu entwickeln. Für den ersten Moment sind Stärken sicherlich sehr wichtig, um vom Fleck zu kommen.
Wenn die Strategie klarer wird, dann ergibt sich häufig eine zugkräftige Vision für das Unternehmen. Die Strategiearbeit ist elementar und grundlegend für den weiteren Prozess. Es ist die Leitschnur für alles.
Innovationsdruck als Veränderungstreiber
Es kann sich aber auch in einem weiteren Schritt ergeben, den wir als Innovation gekennzeichnet haben, im Sinne der Customer Experience: Wie erlebt unser Kunde eigentlich unsere Produkte und Dienstleistungen? Was gilt es dabei zu entdecken und Neues zu finden? Der Blick wird geschärft. Ist ein neues Verständnis gewachsen und ergibt sich daraus eine Veränderung von Produkten und Dienstleistungen, dann ist es natürlich nachvollziehbar, dass sich dadurch das Organisationsdesign verändern muss. Auch auf diesem Weg kommt man zu einer Anpassung von überkommenen Strukturen und Prozessen und zu einer Neugestaltung. Nach der Reflexion der bisherigen Kultur und der Würdigung dieser, erfolgt ein klares Bekenntnis dazu, was genau anders werden soll und was man nicht mehr tun will.
Das Neue verstetigen
Das Neue verstetigen braucht viel Disziplin. Dabei unterstützen wir Beratenden stark. Nicht nur auf der Sachebene, sondern auch in der Reflexion der Zusammenarbeit, der Führung und all dessen, was jetzt neu entstanden ist.
Das ist die Architektur. Das ist ein ganzheitliches Beratungssystem. Vollständig durchlaufen führt es dazu, dass man anschließend eine lernende Organisation weiterentwickelt hat, die wesentlich stärker in der Lage ist, kontinuierlich zu innovieren und sich an den Markt anzupassen. In der Idee Entwicklung aus eigener Kraft steckt eben auch drin, dass wir als Beratende die Organisation befähigen, sich selber besser zu helfen und sich selber weiterentwickeln zu können.
Infografik: Das Vorgehen bei der Organisationalen Beratung
Diese Darstellung zeigt einen ganzheitlichen Organisationsentwicklungsprozess. In der Praxis geben die verschiedenen Schritte eine Orientierung, erfolgen aber in unterschiedlicher Tiefe, in unterschiedlichem Umfang und manchmal auch in Lernschleifen und wechselnder Reihenfolge. Ausgangspunkt ist immer der jeweilige Bedarf der Organisation. Startpunkt ist in jedem Fall die initiale Analyse. Hier wird gemeinsam geplant, wie der weitere Prozess aussieht.
Autor: Holger Schlichting
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