Jeder weiß, was Führung ist. Und trotzdem werden schnell Begriffe vermischt, die man vielleicht unterscheiden will. Gerade im Kontext von Führung im Wandel wird diese Unschärfe sichtbar. Im Zuge von New Work und Agilitätskonzepten stellt sich zunehmend die Frage, ob man denn noch (so viele) Führungskräfte braucht, wenn Organisationen stärker auf Selbstorganisation und selbstgesteuerte Einheiten setzen. Die hier vertretene These lautet, dass man nicht das Kind mit dem Bade ausschütten sollte, da Führung als Funktion aus keiner Organisation verschwinden kann. Vor diesem Hintergrund folgt eine begriffliche Einordnung, die im Wesentlichen auf den Soziologen Niklas Luhmann zurückgeht.
Führung im Wandel: Die drei Unzertrennlichen
Führung ist eine von drei grundlegenden Möglichkeiten, Einfluss in Organisationen zu nehmen. Die beiden anderen sind Macht und Autorität. Diese Unterscheidung hilft, Führung im Wandel differenzierter zu betrachten und nicht vorschnell mit hierarchischer Position gleichzusetzen.
Alle drei Einflussformen existieren sowohl in formaler als auch in informaler Ausprägung. Die Grenzen zwischen formal und informell sind dabei fließend. Häufig sind formale Einflussfaktoren verschriftlicht und vereinheitlicht, während informale Formen durch mehr Zwischentöne und individuelle Auslegung geprägt sind. Gerade diese informalen Aspekte gewinnen an Bedeutung, wenn klassische Strukturen aufbrechen.
Macht ist eine Kommunikationsform, die erst dann wirksam wird, wenn sie zugeschrieben wird. Faktisch beruht sie darauf, dass hinter ihr die Kontrolle über die Befriedigung von Bedürfnissen steht.
Autorität basiert auf einer anerkannten Legitimation. Sie bezieht sich in Organisationen häufig auf die Sachdimension, etwa auf die Fähigkeit, fachlich fundierte Entscheidungen zu treffen.
Hierarchie als Strukturprinzip
Bei der Steuerung von Organisationen spielt Hierarchie weiterhin eine wichtige Rolle. In ihrer formalisierten Form legt sie die Verteilung von Macht und Autorität fest. Entscheidungen werden von oben nach unten getroffen und kontrolliert. Hierarchie schafft Klarheit und Zuständigkeit, auch wenn sie zunehmend hinterfragt wird.
Führung kommt selten allein
Führung als basale Funktion benötigt Macht und Autorität zunächst nicht zwingend. Sie sorgt vor allem dafür, dass soziale Systeme handlungsfähig bleiben, selbst wenn Gefolgschaft nur für einen kurzen Moment entsteht. Führung schafft Minimalstrukturen durch die Annahme eines Führungsimpulses. Führung braucht keine formale Hierarchie, wie das von Niklas Luhmann geprägte Phänomen der „Unterwachung“ zeigt. Mitarbeitende beeinflussen dabei durch gezielte Selektion und Mitteilung von Informationen die Entscheidungen ihrer Vorgesetzten.
Organisationen im Change
Die Unterscheidung von Führung, Macht und Autorität hilft, Veränderungen in Organisationen genauer zu beobachten. Im Kontext von Führung im Wandel verschieben sich die Schwerpunkte dieser drei Einflussdimensionen deutlich.
Dabei lassen sich mehrere Entwicklungen erkennen:
- Die Bedeutung von Machtkommunikation nimmt ab, da Fachkräftemangel und Wissensabhängigkeit die Verhandlungsmacht von Mitarbeitenden erhöhen.
- Einfluss verlagert sich zunehmend von Macht hin zu Autorität, insbesondere in komplexen und wissensintensiven Arbeitskontexten.
- Führung zeigt sich verstärkt als Fähigkeit, Anschlussfähigkeit und Handlungsfähigkeit sicherzustellen.
Wo Führung sich nicht mehr auf exklusives Wissen oder formale Macht stützen kann, wird sie wieder erkennbar als das, was sie schon immer war: die Erzeugung von Gefolgschaft durch Orientierung und das Sicherstellen, dass es weitergeht.
Führungskraft versus Führung als Funktion
In der Praxis wird Führung häufig an Personen festgemacht. Führungskräfte bedienen sich Macht und Autorität. Dennoch ist zwischen Führungskraft und Führung als Funktion zu unterscheiden. Führung im Wandel bedeutet, diese beiden Ebenen nicht gleichzusetzen. Führung als Funktion sichert das Überleben sozialer Systeme, indem sie Situationsdefinitionen und Verhaltenserwartungen so koordiniert, dass kommuniziert, organisiert und entschieden werden kann.
Wann Führung als Funktion gebraucht wird
Führung als Funktion wird vor allem dann relevant, wenn Organisationen sich in rasch wechselnden Umwelten bewegen. Routinen greifen nicht mehr, Normen werden infrage gestellt. Es braucht kontinuierliches Sensemaking, um Gefolgschaft für neue Entscheidungen zu sichern.
Mehr Agilität durch Rollenvielfalt
Die Unterscheidung von Führungskraft und Führung als Funktion eröffnet neue Gestaltungsspielräume. In agilen Rollenkonzepten wird Führung häufig zeitlich begrenzt und auf mehrere Personen verteilt. Rollen wie Moderator:in, Dokumentar:in oder Koordinator:in entstehen. Führung wird entpersonalisiert und von disziplinarischer Macht entkoppelt.
Symmetrie, Asymmetrie und Entscheidungsfähigkeit
Beziehungen sind zu einem bestimmten Zeitpunkt entweder symmetrisch oder asymmetrisch. Symmetrische Beziehungen entsprechen dem Ideal von Augenhöhe, neigen jedoch im Konfliktfall zur Eskalation oder zur Vermeidung. Um Entscheidungen herbeiführen zu können, braucht es daher auch formale Asymmetrien. Hierarchie bleibt funktional notwendig.
Hierarchie ist immer da – nur anders
Organisationen kommen um Hierarchie nicht herum, da sie entscheiden müssen, um zu überleben. In agilen Organisationen bekommt Hierarchie eine andere Gestalt. Sie wird dynamisiert und situativ verteilt, etwa über Gruppenentscheidungen oder durch die Delegation an fachlich kompetente Einzelpersonen.
Agilität braucht Struktur
Damit Führung auch in dezentralen und dynamischen Organisationen wirksam bleibt, braucht es feste Strukturen und Routinen. Dazu gehören zentrale Regeln, die Orientierung geben, Funktionen zur Weiterentwicklung des Systems und legitimierte Rollen zur sozialen Kontrolle. Selbstorganisation funktioniert nicht ohne Struktur.
Der steigende Anspruch an den Einzelnen
Die Gründe für agilere, selbstorganisierte Arbeit liegen unter anderem im Verlust klassischer Filterfunktionen hierarchischer Führung. Unsicherheitsabsorption entfällt, stattdessen steigen Anforderungen an Konfliktkompetenz, Rollenflexibilität und Beteiligung an Entscheidungsprämissen. Führung im Wandel fordert neue Kompetenzen auf allen Ebenen.
Kein Wunschkonzert
Jenseits aller Managementmoden handelt es sich bei diesen Entwicklungen um eine notwendige Anpassung an veränderte Umweltbedingungen. Gleichzeitig sind Mischformen oft wirksamer als radikale Modelle. Für viele Organisationen ist es sinnvoll, bestehende Führungsrollen anzupassen statt sie vollständig abzuschaffen. Wirksamkeit entsteht durch Passung.
Schlusswort: Führung im Wandel verstehen
Führung, Macht, Autorität und Hierarchie werden nicht verschwinden. Sie verändern lediglich ihre Erscheinungsformen. Führung im Wandel bedeutet, diese Elemente bewusst zu reflektieren und situationsabhängig zu gestalten. Statt normativer Bewertungen geht es darum, Unterschiede zu bilden, die in der jeweiligen Organisations- und Marktsituation tatsächlich einen Unterschied machen. Das schafft Klarheit statt Rezepte.
Mehr zu diesem Thema finden Sie auch in unserem Interview mit Professor Dirk Baecker.
